Ledelse og organisation

Organisationskulturanalyse

Når organisationer ikke bare ændrer sig, fordi lederen har besluttet sig for det, skyldes det, ifølge Edgar H. Shein, ofte, at noget i organisationens kultur modarbejder forandringen.

Ifølge Shein, består en kultur af tre niveauer: 1) artefakter, 2) værdier og normer og 3) grundlæggende antagelser. Det mange ledere gør forkert, når de forsøger at ændre en virksomhed, er, at de forsøger at ændre på fysiske (artefakter), strategiske og målorienterede (værdier og normer) elementer, uden at forstå hvilke årsager, antagelser eller kulturelle elementer (de grundlæggende antagelser), der ligger bag den måde virksomheden tidligere har gjort tingene på. Elementer, som måske modarbejder den ønskede forandring.

I denne artikel gennemgår vi Edgar H. Sheins klassiske syn på organisationskulturer og viser, hvordan du kan få en forståelse af din egen virksomheds kulturelle særpræg.

Sheins tre kulturniveauer

Shein identificerer tre niveauer, hvor man kan analysere en kultur. De tre niveauer placeres på en skala fra åbelyst synlige manifestationer, som han kalder artefakter, til de dybt ubevidste grundlæggende antagelser. Ind imellem disse to yderpunkter finder man forskellige værdier og normer, som vi bruger til at vise os selv og andre vores kultur.

De Tre Kulturniveauer

Artefakter

På artefaktniveau finder du alle de fænomener, du ser, hører og føler. F.eks. arkitektur, sprog, teknologi, produkter, tøjvalg, myter, historier, ritualer, ceremonier osv. Alt det, der i organisationen er let at observere, men svært at tyde. For hvad betyder DSB’s blå uniformer og røde tog egentlig og hvad siger jeres vane med altid at spise ved jeres skriveborde om jer?

Værdier og normer

Det næste niveau stikker lidt dybere i organisationens kultur og ser på hvilke dagligdags værdier, normer og regler, der ligger bag de principper, der styrer gruppens adfærd. Én gruppe kan f.eks. have en fælles antagelse om, at markedsføring er den bedste løsning, hvis salget svigter, mens en anden gruppe mener, at et mere aggressivt salg løser problemet. Disse grundlæggende antagelser er særligt synlige, når nye medlemmer optages i gruppen. F.eks. når der ansættes en ny medarbejder.

Det kan være interessant at se på, hvilke antagelser virksomheden har, der går imod, det man rent faktisk gør (på artefaktniveau). F.eks. siger Shein, at en virksomhed godt kan sige, at den sætter pris på mennesker og at den har høje kvalitetsstandarder, mens virksomhedens handlinger i realiteten modsiger de værdier.

OBS!
Det kan være svært, at analysere en kultur man selv er en del af. Inddrag derfor gerne nye medarbejdere eller udenforstående i analysearbejdet.

Grundlægende antagelser

For at få en endnu dybere forståelse af virksomhedskulturen og øge sandsynligheden for at forudsige fremtidige handliger korrekt, kan man se på virksomhedens grundlæggende antagelser. Disse er udtryk for antagelser, der inden for kulturen, er så selvfølgelige, at man ikke længere stiller spørgsmålstegne ved dem og som betyder, at gruppen faktisk ikke kan se alternativer. F.eks. er det i et kapitalistisk land utænkeligt at lave et firma, der konsekvent taber penge eller for en ingeniør bevidst at designe et produkt, der er usikkert. For det kapitalistiske lands borgere og ingeniører er  hhv. økonomisk overskud og sikkerhed selvfølgelige antagelser.

At ændre sådanne grundlæggende antagelser fører, ifølge Shein, til ekstrem ængstelse. Derfor vil en reaktion herpå ofte være, at vi forsøger at se modstridende hændelser, som om de er i overensstemmelse med vores grundlæggende antagelser.

Vores grundlæggende antagelser, eller vores kulturelle DNA, som Shein også kalder det, betyder desuden, at hvis vi har en grundlæggende antagelse om, at folk vil udnytte én, når de har chancen, så antager man, at personen der sidder inaktiv ved skrivebordet, driver den af, fremfor at han tænker over et vigtigt problem.

For at kunne håndtere en gruppes  værdier, normer og artefakter, er man nødt til først at forstå de grundlæggende antagelser, fordi det er dem, der ligger bag eller ”under” kulturens manifestationer på de højere (mere synlige) niveauer.

Kilde: Edgar H. Shein: Organizational Culture and Leadership, 3.udgave (2004)

KULTURELLE ELEMENTER

  • Historier. De historier som medarbejderne fortæller hinanden på gangene og ved kaffemaskinen. Og som vi fortæller nye medarbejdere

  • Symboler. Hvilke biler, telefoner, skriveborde, titler, uniformer,  osv. omgiver jer?

  • Magtstruktur. Hvor formelt eller uformett er magten fordelt i organisationen? Hvilke værdier siger ledelsen de har, og hvilke efterlever de? Hvem har reelt mest magt?

  • Virksomhedsstruktur. Hvordan I er organiseret siger meget om kulturen. Er organisationen strengt hierarkisk, flad, uformel eller formel? Er der ingen officelt struktur?

  • Kontrol. I hvor høj grad kontrolleres medarbejdere, resultater etc.?Har I formelle kontrolmekanismer og hvor vigtig er rapporteringen? Eksisterer der en straf og hvor hård er den?

  • Rutiner og ritualer. Hvad fejres, hvordan modtages nye medarbejdere? Hvordan håndteres fiaskoer? Hvordan afskediges der?