Hvorfor fejler balanced Scorecard?

Nicolai Broby Eckert og Jan Lythcke-Jørgensen, fra konsulenthuset Implement identificerer i deres artikel ”Performance Management: Breaking the Code” disse fem udfordringer:

1. At sikre balancen
Det kan være svært at holde balancen i ethvert performance management framework. Og meget ofte ender man, måske naturligt nok, med at anvende parametrer, alle forstår og som samtidig er lette at måle. Dette leder desværre hyppigt til en overrepræsentation af finansielle parametrer.

2. At forstå værdiskabelsen
Det kan være svært at holde fokus, når man skal måle på mange forskellige områder; bl.a. læring og vækst, kundetilfredshed og strategisk retning. Dette betyder, at man kan miste fokus på, hvor den reelle værdi skabes. Kun hvis man formår at skabe sig en fuld forståelse af og fokus på, hvad der driver konkurrencedygtighed og differentiering, kan man undgå dette.

3. At vælge procesparametrer
At måle de forkerte parameterer kan ødelægge en i forvejen velfungerende struktur, fordi man simpelthen får misledende tal.

4. At lytte til kunden
At måle kundernes tilfredshed på interne definitioner af, hvad kunderne ønsker kan føre til fejlagtige konklusioner. Sørg for at finde ud af, hvad din kunder virkelig ønsker.

5. At implementere det
Selve implementeringen kan fejle, hvis man fokuserer for meget på KPI’er. Vælg istedet en mere holistisk tilgang til implementeringen ved også at se på regler, processer og styringsværktøjer.

Sådan bekæmper du de fem udfordringer

Men hvordan kan man undgå disse udfordringer og sikre, at der holdes fokus på strategi, omsætning og indtjening? Her er Implements bud:

De fem principper:

1. Design for balance
2. Design for value
3. Design for flow
4. Design for customer
5. Design for implementation

Design for balance
Balancen mellem de fire forskellige perspektiver er balanced scorecardets hovedformål. For at sikre at man har denne balance, kan man stille sig selv disse fire spørgsmål, med jævne mellemrum:

1. Er der nok fokus på vores strategiske retning, eller bruger vi al vores tid på at diskutere operationelle målepunkter?
2. Måler vi hovedsageligt på lag-indikatorer, så vi mister muligheden for at rette ind tidligt?
3. Måler vi kun de ”hårde” finansielle målepunkter eller måler vi også på ”bløde” kunde- og medarbejderspecifikke tal?
4. Bedømmer vi vores præstation ud fra de vigtigste værdiskabende processer eller har vi mistet overblikket over, hvad der virkelig skaber værdi i vores virksomhed?

Design for value
Find ud af, hvor jeres indtægter kommer fra, og sørg for, at I måler de rigtige målepunkter. Dette kan I gøre ved hjælp  af disse tre stadier:

1. Analyser tidligere projekters successer og fiaskoer og opstil 20-25 hypoteser, for hvad der skaber vækst og profitabilitet i organisationen.
2. Test dine hypoteser, ved at analysere den kvantitative data for specificerede data og faktiske værdiskabere. Undersøg altså, om dine hypoteser faktisk er de primære værdiskabere eller måske blot sekundære eller tertiære.
3. Resultaterne oversættes til en økonomisk formel. Også sekundære drivers  inkluderes. Kan med stor enkelhed beskrive, hvad der driver virksomhedens succes.

Dette er et simpelt værktøj, der både kan være en øjenåbner for hele organisationen og som gør det let at kommunikere virksomhedens succesfaktorer.

Design for flow
Her skal man omdanne, de centrale faktorer der skaber værdi, til målepunkter, som måles regelmæssigt.

Value stream mapping (kortlægning af virksomhedens værdikæde), kendt fra Lean, er et effektivt værktøj til at opnå flow og effektivitet i virksomhedens processer.

Design for customer
Kundetilfredshed skaber profit og vækst i de fleste virksomheder. Dine kunders tilfredshed skabes primært, af den oplevelse de har af deres interaktion med din virksomhed. Find derfor ud af, hvor dette  sker ved at kortlægge kundens rute gennem din virksomhed fra første kontakt til køb.

Nu handler det om at finde ud af, hvilke af virksomhedens processer der har indflydelse på kundernes oplevelse. For at kunne gøre dette med overbevisning, er det en god idé at spørge dine kunder, hvad de egentlig ønsker. Det kan du f.eks. gøre ved hjælp af value mapping.

Value mapping: Sådan måler du virkelig kundetilfredshed
Value mapping er en metode til at identificere den værdi kunden tilknytter de attributter, som han/hun gerne vil have. Dette gøres ved at lave en liste, over alle de serviceatributter der er tilgængelige. Ikke kun dine egne, også konkurrenternes.  Herefter beder du dine kunder bedømme disse ud fra en sammenlignelig skala. Så kan du både se, hvor du performer over og under kundernes forventning og altså hvor du skal fokusere din kommende indsats.  Måske giver denne øvelse dig ny viden om, hvad det egentlig er, dine kunder sætter pris på.

Fokuser på områder, hvor I kan blive bedre. Områder hvor I er foran konkurrenterne, skal I ikke bruge tid på. Dette handler jo trods alt om profitskabelse. Husk også, at dine kunder kan falde i forskellige segmenter.

Design for implementation
Hvordan sikrer man, at de nye management performance metrics bliver en naturlig del af hverdagen?

Fire succesfaktorer for implementering af forandringer:

1. Make it actionable. Sørg for at alle i organisationen ved, hvordan en KPI er relateret til organisationens præstationer
2. Make it visual. Visualiser dagligt KPI-måltal og vis, hvordan dine ansatte kan gøre det bedre.
3. Create the conversation. Performance management handler om at ændre samtaler – ikke så meget om tal, grafer og belønninger.
4. Make it formalised. Rapportering, incentive systems og mødestrukturer skal formaliseres. Opdel f.eks. ledelsesmøder i to: strategiske initiativer (forandring af virksomheden) og diskussioner af driften (drift af virksomheden).

Kilde: Nicolai Broby Eckert og Jan Lythcke-Jørgensen, Implement: ”Performance Management: Breaking the Code”.