Canvasset hjælper dig ligeledes til på en systematisk måde at opstille forskellige forretningsmodelsscenarier. Den medtænker hele forretningen og holder dig bl.a. fokuseret på, at din idé i sidste ende også kan give dig en indtjening.

Modellen er god, når du ønsker at:

• forny din virksomheds forretningsmodel – hvad betyder f.eks. en ændring i kvalitet, marked eller pris for din forretningsplan?
• forbedre en eksisterende forretningsmodel
• skabe overblik over den store koncerns mange forskellige forretningsmodeller
• finde ud af, om der er penge i din forretningsidé – kan jeg tjene penge på det her?
• finde finansiering. Med en gennemtænkt forretningsmodel bliver det lettere at overbevise en potentiel investor eller alliancepartner

Business Model Canvas består af 9 byggeklodser, som er delt op i afsætning og leverance. Klodserne skaber en forretningsmodel, og danner en ramme for at tale om opbygningen af en sådan.

The Business Model Canvas –Business_Model_Canvas

På afsætningssiden har vi:

• Kunderne og de segmenter, som din virksomhed henvender sig til.
• Produkterne, der omfatter de ydelser, som I sælger og på den måde skaber en værdi for kunderne.
• Distributionskanaler ligger også her, og de beskriver ikke almindelig logistik, men hvordan I udbreder kendskabet til jeres produkter i bred forstand. Hvor kan man købe dem, hvordan får kunderne produkterne leveret, og hvor kan de reklamere, hvis ikke de lever op til det forventede?
• Relationer er også en del af afsætningen, som handler om din relation som producent til kunderne. Der skelnes mellem produkter på relationsgraden, og der kan være tale om en nul-relation, hvor kunden ikke forventer at blive ringet op og spurgt, om han har haft en god oplevelse med produktet. I andre tilfælde forventer kunden, at producenten følger op på det produkt, som han har købt. Det kan f.eks. være et nyt IT-system. Her er relationen meget tæt og kaldes co-creation, og må betragtes som den tætteste relation. Det er vigtigt at finde den rigtige balance, når det gælder relationer til kunderne. Man må ikke overgøre det og dermed skræmme kunderne væk, men man skal også være der for dem, så de ikke går til konkurrenten.
• Til sidst er der udvikling af indtjeningsmodeller. Hvordan får vi betaling for vores varer, og hvordan skal prisen regnes ud? Er det betaling pr. unit, kilo, time, materialer vi leverer eller noget helt andet. Denne post er vigtigt, da der i lyset af krisen er øget fokus på likviditet.

På leverancesiden finder du:

• Nøgleaktiviteter, som I skal være gode til for, at det lykkes med jeres produkter.
• Aktiver er unik viden, patenter, bygninger, maskiner og andre særlige ting, der er forudsætninger for, at I kan frembringe jeres produkter. Typisk er det også de ting, som har værdi, hvis virksomheden skal sælges.
• Partnere, som er en grundlæggende forudsætning for, at man kan levere sit produkt tages med i modellen. Dvs. de strategiske partnere.
• Cost er driveren for forretningsmodellen. Hver dag skal I øve jer i at blive bedre til at spare penge. I skal finde de store omkostninger i balancen og arbejde fuldstændig systematisk med dem. Hvis I kan levere et lidt dårligere produkt til en lav omkostning er det værd at se på. Ryan Air er et godt eksempel på det.

Fordele ved at arbejde med udvikling af forretningsmodeller

Forretningsmodellerne har forskellige anvendelsesmuligheder afhængigt af typen af virksomhed.

Iværksætteren bør tænke hele forretningsmodellen igennem ved opstarten fremfor kun at fokusere på produktet, som mange har tendens til. Det er vigtigt at se på, hvor indtjeningen ligger, og hvilke salgskanaler, der er mulige. En gennemarbejdet forretningsmodel giver også en bedre grobund for god og brugbar sparring, når man som nystartet kan sige, at det er hele forretningsmodellen, man kommer med, og ikke blot på den gode idé. Mange nystartede virksomheder har også brug for at få tilført kapital, og det er derfor godt at kunne vise en investor, at man har gennemtænkt det hele. Modellen kan give iværksætteren et billede af om forretningsidéen i det hele taget er værd at satse på, eller man skal bruge energien på noget helt andet.

Vækstvirksomheden med 50-100 ansatte kan bruge forretningsmodellen til at beskrive fundamentet i virksomheden, så alle medarbejdere arbejder ud fra det samme udgangspunkt. Alle afdelinger er klar over den fælles model, og alle kan være med til at forbedre modellen i alle led. Modellen er grundlag for en fælles diskussion, og der kan sættes forskellige senarier op med forskellige temaer; hvad nu hvis vi skulle sælge vores produkter til månen, til unge, til gamle eller kun lave discount? Her har man muligheden for at se styrken og finde det gode i dem alle og arbejde videre med det. En vækstvirksomhed har ofte tendens til at få mange idéer. De kan alle holdes op mod modellen og testes af.

Den store koncern med flere tusind ansatte kan miste overblikket over forretningsmodellen, fordi der er så mange forskellige lag i den, og fordi medarbejderne ofte har flere kasketter på. Her kan de være en fordel at lave flere modeller for hver ydelse eller hvert område, så alle ved hvilke pladser de har. Det er også lettere at adskille områderne og arbejde særskilt med at gøre dem bedre. I de store koncerner er der ofte en eller flere afdelinger, der ikke klarer sig godt, også selvom man har haft de bedste folk ind over afdelingen, er det ikke blevet bedre. Her er der god grund til at se på forretningsmodellen, og finde de steder, hvor man kan lave noget om. Skal man ændre kundesegmentet, salgskanaler eller andet?

Der er altså mange muligheder, når man laver forretningsmodeller, som er bygget op efter Business Model Canvas.

Her kan du se en introduktion til, hvordan du kommer i gang med at bruge Business Model Canvas >