Forventningsafstem med projekttrekanten

For at et projekt bliver succesfuldt, bør styregruppen og projektgruppen være enige om, hvilke forventning de har til projektet og til hinanden. Der er tre essentielle punkter, der skal være afklaret mellem partnerne, disse kaldes populært for projekttrekanten og udgøres af:

1. Ressourcer – Finansiering, mennesker, udstyr. (Projektlederens ansvar)
2. Leverancer – Hvad skal leveres ved projektets afslutning? (Projektgruppens ansvar)
3. Tid – Hvornår skal projektet være færdigt? (Projektgruppens ansvar)

Juster løbende målsætningen

I løbet af et projekt vil projektets målsætning som regel ændre sig, fordi deltagerne gennem projektet bliver klogere. At en målsætning er foranderlig, betyder ikke, at man ikke skal have en indledende målsætning for projektet. Det er derimod vigtigt, at der altid er en retvisende målsætning, der løbende justeres.

Hvis en målsætning bibeholdes gennem hele forløbet, skyldes det enten konservatisme eller, at man intet har lært gennem projektet.

En god målsætning kan motivere projektdeltagerne

En projektleder kan kaldes projektets kaptajn, og det er ham der udstikker kursen. Når projektdeltagerne ved hvilke forventninger, der er til deres arbejde, kan de bedre agere i forhold til de opstillede mål. En tydelig kurs er med til at højne både ambitionsniveauet og projektdeltagernes motivation.

Projektlederen kan gøre sine forventninger tydelige bl.a. ved at sørge for, at leverancerne er formuleret letforståeligt, så gruppen ikke er i tvivl om, hvad de skal levere. Ligeledes er det vigtigt, at der er sammenhæng mellem visionen og leverancerne. De fleste mennesker motiveres af at se resultaterne af deres arbejde. Når der er sammenhæng mellem vision og leverancer er det tydeligt,  hvorfor man gør, som man gør.

Målsætningen motiverer projektdeltagerne:

• Hvis  deltagerne er med til at definere leverancerne inden for deres eget fagområde og medvirker til nedbrydningen i specifikke mål.
• Når den deles op. Dette gør det lettere for den enkelte at vurdere sin egen indsats.
• Når den udfordrer deltagerne. F.eks. inden for it-projekter hvor mange udviklere motiveres af at arbejde med den nyeste teknologi.
• Hvis den er ambitiøs. Her er det vigtigt at sætte ambitiøse mål, som stadig opfattes som opnåelige. Der tales om forholdet mellem en realistisk og en motiverende målsætning.
• Hvis den betragtes som en teambuilding-aktivitet.
  • Styregruppen definerer formål og vision. Evt. også succeskriterier. Projektgruppen analyserer projektopgaven og definerer de leverancer, der opfylder succeskriterierne og formålet.
  • Projektlederen er måske ikke i stand til at levere succeskriterierne, i de tilfælde vil projektgruppen selv skulle finde både succeskriterierne og leverancerne.

Målhierarkiet – projektets formål, idé og aktiviteter

Målhierarkiet er et godt værktøj til formulering af målsætninger, der involverer 4 simple trin. Hvert trin går i dybden med et centralt spørgsmål: Hvorfor er projektet vigtigt (mål og formål)? Hvordan opnås formålet (leverancer)? Hvad lover vi med projektet (løfte), og hvornår er projektet en succes (succeskriterier)?

Til hvert trin knytter der sig få enkle regler:

Trin 1: Hvorfor er projektet vigtigt?

Alle projektgruppens deltagere står sammen foran en tom væg, flipover eller omkring et tomt bord. Alle deltagere byder ind med gode grunde til, hvorfor projektet har en relevans og berettigelse. Altså bidrager deltagerne med hver deres svar på, hvorfor projektet er vigtigt.

• Alle svar formuleres kortfattet på en linje, der skrives på post-it’s eller papkort og sættes på væggen/flipover/bordet.
• Kortene placeres i et lodret hierarki ud fra reglen om, at det mest overordnede og udtømmende formål er øverst og de øvrige delformål nedenunder. Der vil løbende blive rokeret rundt i hierarkiet i forhold til gruppens drøftelser.
• Øvelsen er slut, når gruppen ikke længere kan uddybe og konkretisere formålet på papkortet øverst i målhierakiet. Test det ved at gentage spørgsmålet “hvorfor er det vigtigt?”

Trin 2: Hvordan opnås målene?

Deltagerne står samlet omkring samme væg som i forrige runde. Deltagerne besvarer her spørgsmålet om, hvordan man vil opnå målene. Dvs. hvad der skal til for at målene bliver til virkelighed? Hvad skal projektet levere? Nu skal der arbejdes nedad i målhierarkiet.

• Spørgsmålet rettes mod hvert af målene fra den forrige runde og alle svar/leverancer formuleres på post-it’s eller papkort, der sættes på væggen.
• Kortene placeres på en vandret linje under formålene. Sammenhængen mellem leverance og formål tydeliggøres enten gennem placeringen af post-it/papkortet eller ved at trække streger mellem kortene med hhv. leverance og formål.
• Øvelsen fortsætter indtil leverancerne er tilstrækkeligt detaljerede og til der ikke er flere, der kan komme på ideer til at opnå formålet. Test det ved at gentage spørgsmålet “hvordan kan det blive til virkelighed?”.

Trin 3: Hvad lover vi med projektet?

Ved dette trin tager projektgruppen udgangspunkt i målene fra trin 1 og leverancerne fra trin to. Spørgsmålet er nu, hvor grænsen mellem projektets mål og leverancer skal trækkes. Der er en praktisk grund til meget præcist at adskille mål og leverancer. Adskillelsen definerer nemlig, hvor projektet slutter – altså hvornår projektgruppen er færdig.

• Træk en synlig streg mellem mål og leverancer. (Se figuren på næste side)
• Formuler alle leverancer i passiv form. Eks. cykelsti leveret, forhindringer og parcour anlagt, event i landskabet afholdt. (dvs. udsangsord ender på “t”, som om opgaven allerede er løst).
• Alle leverancer gøres målbare, realistiske og tidsbaserede. Eks. En cykelsti åbnet inden udgangen af 2014.

Trin 4: Hvornår er projektet en succes?

Deltagerne står stadig samlet omkring samme væg eller bord som i forrige runder. Deltagerne identificerer her, hvilke succeskriterier der kan knyttes til delformålene, så de bliver målbare. Succeskriterierne skal være målbare, realistiske og tidsbaserede. Eks. 25 nye skilte opsat inden udgangen af 2013.

• Alle svar formuleres på post-it’s eller papkort og sættes på væggen ud for det pågældende delformål.
• Definér succeskriterier til de delformål, der ligger lige over stregen. Således ligger de så tæt på leverancerne som muligt.
• Succeskriterierne må ikke ligge for langt udenfor projektets indflydelse.