I en MIT Sloan Management Review artikel fortæller forfatterne, Albrecht Enders, Andreas König, and Jean-Louis Barsoux, at ledere er gode til at træffe beslutninger.
Hvis altså formålet er klart.
Og hvis valget står mellem et par specifikke, prædefinerede muligheder.
Men hvis beslutningerne er komplekse, siger de, så har erhvervsledere en tendens til hurtigt at fokusere på et par muligheder, opstille fordele og ulemper og bruge størstedelen af deres tid på at beregne eller sammenligne de muligheder.
De tager sig sjældent tid til grundigt at danne en ramme om beslutningerne eller undersøge hele rækkevidden af beslutninger.
Når beslutninger træffes på denne måde, argumenterer forfatterne, er resultatet desværre ikke optimalt.
En effektiv måde at modarbejde dette på, er at bruge det klassiske “decision matrix”.
Men på en bedre måde.
Inden vi går videre ind i hvordan træffer bedre beslutninger med et decision matrix, så lad os lige blive enige om, hvad det er.
Et decision matrix er en måde at opstille muligheder og kriterier visuelt, så du lettere kan overskue og evaluere dine valgmuligheder og veje for og imod.
Men, skriver de tre forfattere, et decision matrix er ikke bare et evalueringsværktøj. Metoden kan også bruges til at udvide lederes “beslutningsramme” udover de indlysende muligheder og hjælper dig på den måde med at tænke ud af boksen.
En beslutningsramme er de muligheder og kriterier der ligger til grund for en beslutning. Du kan udvide din beslutningsramme, ved tilføje flere kriterier og/eller muligheder til din beslutning.
Ifølge forfatterne kan beslutningsmatricen være brugbar i tre vigtige stadier i beslutningstagningsprocessen, nemlig når du (1) udformer beslutninger, (2) træffer konkrete valg og (3) kommunikerer løsningerne.
En god beslutningsramme lader dig identificere potentielle huller og fejl i din tankegang og opbygge støtte, accept og medspil i din organisation generelt.
I artiklen beskriver Enders mfl. en leders valg i forhold til en mulig forfremmelse. I artiklen beskriver forfatterne Don, der overvejede om han skulle acceptere en forfremmelse fra CTO til CEO. I begyndelsen overvejede han kun om han skulle til ja til forfremmelsen eller ej. Men efter at have visualiseret beslutningen i et decision matrix og diskuteret det med kolleger, dukkede der flere muligheder op. F.eks. kunne han også forlade sin nuværende arbejdsplads, flytte et andet land eller finde et job inden for en helt anden branche.
Da han overvejede disse muligheder, dukker der flere kriterier op. F.eks. blev han opmærksom på, hvad det ville betyde for hans familie, hvis han forlod landet, og hvilke fordele der var i at blive i hans nuværende stilling.
I artiklen illustreres Dons beslutningsproces således.
Som du kan se, fyldes der ved hver gennemgang, eller “iteration” flere både muligheder og kriterier på. Først, overvejer han kun CEO vs. CTO-stillingerne. Ved første iteration tilføjer han muligheden for at forlade virksomheden. Anden iterationer tilføjes muligheden for at forlade New Zealand, osv.
For at udvide matricen på en systematisk måde, påpeger forfatterne, at ledere skal forstå to koncepter:
“Mental buckets” bruges til at samle lignende ideer i relaterede men adskilte kategorier. Mens brainstorming er en ofte anvendt måde til at generere ideer, så har ideer brug for, på et tidspunkt, at blive sat i system. Ved at kategorisere dem i “mental buckets” dvs. Gruppere dem, kan man lettere se huller og overlap, både i forhold til muligheder og kriterier. Desuden fortæller forfatterne, at det at skabe nye “mental buckets” stimulerer kreativitet.
“Golden cut” er et begreb forfatterne bruger til at beskrive det sværeste kompromis i enhver beslutning. For at finde “the golden cut”, er beslutningstagere nødt til at omformulere problemet ved enten at flytte det et niveau op eller ned for at finde ud af hvilken konflikt, er ligger til grund for konflikten. Identifikationen af “golden cut” er vigtigt, ikke bare for framingen af beslutningerne, men også hvis man vil engagere sine interessenter.
Hvis man er omhyggelig med at vælge og kommunikere det første “cut” på kriteriedimensionen, så er det mere sandsynligt, at man skaber åbenhed og villighed til at skabe engagement: Det relevante kriterium bliver fremhævet først, fremfor som en senere indskydelse.
Ifølge forfatterne kan anvendelsen af et decision framework forbedre beslutningstagning på tre niveauer:
Gør det visuelt: ligesom SWOT, mind maps mm. Betyder det visuelle element, at det er lettere for hjernen at behandle informationer. Det frigør din mentale energi til at se på forskellige muligheder.
Viser dine overvejelser og formodede sammenhænge. Og det gør det lettere for andre at stille spørgsmål til dine antagelser.
Gør det muligt at kommunikere, hvordan en beslutning er blevet truffet, og hvilke ting, der er taget med i overvejelserne. I komplekse og potentielt upopulære beslutninger, anbefaler forfatterne, at man starter med at fortælle om de forskellige valgmuligheder og diskuterer trade-offs og først herefter forklarer, hvorfor en specifik beslutning er blevet truffet.
En god beslutning betyder ikke automatisk et godt resultat, advarer de tre forfattere, men siger de også: ved at bruge et decision matrix er med til at sørge for at oddsene er til din favør.
De gør dog samtidig opmærksom på, at det altså ikke er alle beslutninger, der behøver komme gennem matricen. Pas på med ikke at gøre mindre beslutning til et projekt. Kortsigtede operationelle beslutninger er som regel ikke indsatsen værd.
Udfyld formularen for at booke en 30-60 minutters session.
Vi vil svarer inden for 24 timer
Kontakt os i dag og hør om dine muligheder
