Vi ved det af erfaring. Den optimistiske, tillidsfulde, nærværende leder tænder helt andre følelser hos medarbejderne end den pessimistiske, kritiske, fortravlede chef. Ledere, der er præget af positive følelser, udvikler medarbejdernes følelser i samme retning. De positive følelser fremmer effektiviteten og skaber bedre resultater.
Følelser smitter, og lederens følelser er dem, som påvirker omgivelserne mest. Det vil sige, at lederens følelser i særlig grad vil præge medarbejdernes følelsesmæssige tilstand. Når lederens følelser er smitsomme, og vi samtidig ved, at positive følelser fremmer effektiviteten, så bliver det centralt at sætte fokus på lederens følelser – og på, hvordan følelserne kan udvikles i mere positiv retning.
Hvad skal man som leder udlede af disse resultater? At man må indføre stepdans og ugentligt grinekurser i sin virksomhed? Næppe. At man som leder altid skal have en påklistret smil og være glad og ovenpå? Heller ikke. Der er behov for at gå balanceret ind i dette felt, og det er oplagt at overveje, om ens egen følelsesmæssige tilstand kan få en mere produktiv betydning for den organisation, man er ansvarlig for. Fremgangsmåden vil afhænge af både lederen og organisationen.
Hvordan kan du som leder arbejde målrettet med din egen følelsesmæssige tilstand og klimaet i organisationen?
Når du bliver opmærksom på dine egne følelser og hvilken effekt de har på organisationen, giver det mulighed for at lave nyttige justeringer.
Et eksempel:
En seniorleder fra en rådgivningsvirksomhed var blevet bekendt med, at hans ofte frustrerede, følelsesmæssige tilstand om morgenen påvirkede hans medarbejdere negativt. Medarbejderne havde fortalt ham, at det var en energidræber, når lederen kom hastende ind om morgenen med et stærkt stresset blik i øjnene. Ofte gav lederen et par hasteopgaver og skarpe kommentarer til medarbejderne, før han hastede ind på sit kontor. Han efterlod således kl. 8.50 om morgenen medarbejderne med en følelse af at være bagud, inden dagen var gået rigtig i gang – og med en uberettiget oplevelse af, at deres leder var utilfreds med deres produktivitet. Da lederen erkendte, hvilken effekt, hans stressede morgenhumør havde, og at han samtidig ikke så sig umiddelbart i stand til at ændre morgenhumøret meget, fandt han ud af at starte dagen med at gå direkte til sit kontor og blive der, til han havde fået overblik over dagens opgaver. Det gav ham tid til at stresse ned, og han fik en følelse af ro i maven. Efter en halv time på sit kontor går lederen nu ud til medarbejderne, siger ’godmorgen’ på en nærværende måde og taler om dagens opgaver i en mere balanceret og glad tilstand.
Eksemplet er tænkt som illustration af, hvordan man som leder kan øge sin bevidsthed om, hvordan man påvirker organisationen, og relativt enkelt kan sørge for, at medarbejderne ikke forstyrres af de mest irrelevante, negative følelser, man undertiden og forbigående rammes af. Der er utallige andre veje til at lave mindre reguleringer af sine følelsesmæssige udtryk.
Oplever man som leder, at man personligt er for forfalden til pessimisme, kan man gå mere gennemgribende til værks ved at udvikle en mere optimistisk forklaringsstil. For nogle vil det kræve et terapeutisk forløb, men mange kan bruge en metode, som er beskrevet i Martin Seligman bog Tillært optimisme (1990). Metoden går ud på udvikling af tanker og adfærd i en mere positiv retning via en form for indre tillært optimisme. Optimisme særligt i forhold til organisation, effektivitet og rekruttering.
En vej til at udforske din egen aktuelle optimisme er Seligmans optimismetest (optimism test), som du kan finde på sitet www.authentichappiness.com. (For at få adgang til testen kræver det, at du opretter dig som bruger på sitet. Det er nemt og gratis)
Ved at lave testen får du samtidig en konkret indføring i tillært optimisme, som basalt set handler om bedre at forstå sin egen måde at tænke på og derpå udfordre de dele af tankemønstrene, som ikke er nyttige. Testen kan også hjælpe dig til at formulere din egen optimistiske forklaringsstil.
Spørgsmål: Hvor tilbøjelig er du til at sige eller tænke: ”sådan er det altid” og “det stopper aldrig”, når du løber ind i vanskeligheder?
Spørgsmål: I hvor høj grad opfatter du de problemer, du møder i din dagligdag, som specifikke og begrænsede, og i hvor høj grad opfatter du dem som universelle?
Spørgsmål: I hvor høj grad har du tendens til at opfatte problemer som udtryk for din egen utilstrækkelighed? I hvor høj grad ræsonnerer du: “Det er også min egen fejl”?
Den pessimistiske forklaringsstil indebærer, at man opfatter positive oplevelser og begivenheder som udtryk for eksterne forhold, som man ikke selv har nogen andel i: “Det var også en nem opgave, det ville være lykkes for enhver”. Ud over at eksternalisere det positive, definerer man det som enkeltstående: “Det gik godt denne ene gang, næste gang går det sikkert mindre godt”. De negative oplevelser ses som generelle, vedvarende og personlige: “Sådan har det altid været for mig, jeg dummer mig igen og igen. Jeg lærer aldrig af mine fejl. Det er endnu et bevis på mine ringe lederevner …”.
I sin yderste konsekvens er den pessimistiske forklaringsstil i tråd med det depressive udtryk. Her er forklaringsstilen blevet så automatisk og tillært, at den gennemsyrer personens liv og virke, således at stort set alt ses i denne pessimistiske optik.
Opsummerende kan man sige, at tillært optimisme handler om at indøve et positivt forventningsniveau i relation til personligt værdifulde mål. Derudover handler det om at møde fejl, forhindringer og problemer med en vis personlig distance i en erkendelse af, at problemer er uundgåelige, men ikke bør lægge beslag på unødige mængder af mental energi.
Skab stærke teams! Teamorganisering er en oplagt og ofte valgt vej til at styrke positive, stærke relationer på arbejde. Mange virksomheder har indført en form for teamorganisering. Som med meget andet vil man kunne finde både gode og dårlige historier om, hvad teamorganisering har betydet for medarbejdernes trivsel og for produktiviteten.
Med en kvalificeret og positiv indsats fra teamets ledere kan man skabe teams, der indfrier forventningerne om øget produktivitet, læring og udvikling. Teamorganisering kan medvirke til øget ansvarlighed hos medarbejderne, bedre samarbejde og social støtte. Gode velfungerende teams reducerer også effekten stresspåvirkninger ligesom de bidrager til at styrke relationerne mellem kolleger, øger mulighed for kollegial støtte og feedback – og dermed primært medvirker til at fremme positive relationer.
Forestil dig, at dine medarbejdere ikke længere får løn for at gå på arbejde. Der er derimod blevet indført frivilligt arbejde – alle medarbejderne arbejder uden løn. Du er fortsat dybt afhængig af deres bidrag til virksomheden.
Hvad vil du gøre for at få dine medarbejdere til fortsat at møde op på arbejde og yde en god indsats?
Mange ledere konkluderer, når de bliver stillet spørgsmålet, at de vil lægge langt større vægt på at gøre klart, hvad formålet er med det, virksomheden laver, og i højere grad søge at være inspirerende i deres fortælling om den dybere mening med arbejdet. I hverdagen er mange ledere tilbøjelige til at glemme det overordnede formål, fordi de bliver opslugt af dagens konkrete aktiviteter og udfordringer.
Det er ærgerligt, at mange ikke giver den positive mening større opmærksomhed i hverdagen. For meningsfuldhed har næppe overraskende vist sig at være en stærk motivator og produktivitetsfremmer.
Når mennesker oplever en dybere mening med det, de laver, eller at arbejdet er personligt meningsfuldt for dem, så ses et signifikant reduceret stressniveau, lavere medarbejderomsætning, mindre fravær og mindre utilfredshed. Tilsvarende er der et øget niveau af commitment, engagement, ansvarlighed og tilfredshed.
Interessant er det, at det er underordnet, hvilken type virksomhed og produkt, der er tale om. Selv lidt tvivlsomme produkter eller umiddelbart ikke-attraktive opgaver kan blive opfattet af medarbejderne som havende en positiv mening.
Hvordan kan det være, at to mennesker, som formelt set har præcis det samme job, har vidt forskellige måder at udfylde rollen på og har forskellige opfattelser af, om det er et godt job og af, hvad formålet er med jobbet?
Man kan se sit arbejde som et job, en karriere eller som et kald. De mennesker, som opfatter deres job som et kald, arbejder mere, har mindre fravær og højere livsglæde end andre med tilsvarende job.
Man kan forvente, at de, der har højere tilfredshed med deres arbejde, har jobs som typisk opfattes som mere interessante. Men det viser sig, at sådan forholder det sig ikke. Hvordan kan mennesker, som har samme jobfunktion, og som sidder ved siden af hinanden i den samme organisation, tænke så forskelligt om deres job?
Det er helt centralt for trivslen, at medarbejderne selv er aktive i udformningen af rammerne for arbejdet.
Det er derfor oplagt for lederen at undersøge, hvilket niveau af mening medarbejderne oplever, før man eventuelt går i gang med at ændre situationen.
Det handler om at involvere medarbejderne i det rigtige og få engageret deres kreativitet og innovative idéer direkte i udviklingen af kerneforretningen. Det er med til at skabe et langt højere engagement, og det er helt reelt, at medarbejderne er kritiske, når de ikke får lov til at bidrage til det, som organisationen er sat i verdenen for. Hvis de ikke bliver involveret i det meningsgivende for organisationen, ja så er det forståeligt, at forskellige positive tilgange kommer under beskydning for at være nye anerkendende processer, der skal lægge låg på kritik og sure miner.
Medarbejdere, ledelse og ikke mindst kunder skal have en oplevelse af, at organisationens kerneydelse udvikles, og organisationen lykkes med det, den er sat i verden for. Det er netop, når der bliver åbnet op for deltagelse i vigtige strategiske dialoger, at medarbejdere får mulighed for at bringe deres initiativ, kreativitet og passion i spil. Måden disse processer afvikles på, kan være med til at skabe bedre samarbejde, kommunikation, vidensdeling, arbejdsglæde osv. Men det er vigtigt at huske at involvere medarbejderne i det vigtige – eller det rigtige.
Mange ledere fokuserer på problemerne, på det kritiske, på at rette fejl og mangler. Men ifølge Thomas Gedde Højland kan man få meget ud af også at være opmærksom, på det der fungerer.
Hvad får du?
Thomas Gedde Højland er cand.mag i pædagogik og samfundsfag samt MA i uddannelsessociologi. Han er medgrundlægger af og partner i Resonans.
Se hans videoer om positiv psykologi her
Udfyld formularen for at booke en 30-60 minutters session.
Vi vil svarer inden for 24 timer
Kontakt os i dag og hør om dine muligheder
