Er Peter også på spil i din organisation?

Indenfor en organisation kan man se Peter-princippet i aktion, når ledere bruger en medarbejders præstationer i hans nuværende stilling til at vurdere, om han skal forfremmes. Altså, fordi en medarbejder er god til sit nuværende job, forfremmes vedkommende til en anden stilling, uden at der er blevet tager højde for, om vedkommende er i stand til at bestride den nye stilling.

Dette er problematisk, da det betyder, at man til sidst bliver forfremmet over sit kompetencenivau. Medarbejderen når derved sit ”level of incompetence”. Medarbejdere, der arbejder på deres ”level of incompetence” udfører derfor ikke deres arbejde godt nok. Derfor udføres virksomhedens opgaver af de ansatte, der endnu ikke har nået deres ”level of incompetence”.

Sådan bekæmper du Peter-princippet

Den bedste måde at bekæmpe Peter-princippet på i en organisation er f.eks. at iværksætte en politik, der gør det legitimt at degradere ansatte til deres optimale kompetenceniveau. Vel at mærke uden de føler det som et nederlag. Hvis en medarbejder ikke fungerer i en ”højere” stilling, vil det være en god idé at lade ham vende tilbage til sin gamle stilling, hvor han performede rigtig godt. På den måde bekæmper man også Peter-princippet. Dette kræver dog, at den leder, der traf beslutningen om den fejlagtige forfremmelse, indrømmer sin fejl.

En anden løsning er, at man tilbyder sine medarbejdere lønforhøjelse uden samtidig forfremmelse. Dine medarbejdere accepterer ofte forfremmelser, ikke på grund af magt eller prestige, men på grund af den lønforhøjelse, der følger med. Hvis virksomheder er villige til at tilbyde store lønforhøjelser for fremragende arbejde i den samme stilling, afværges Peter-princippet, og medarbejderen kan blive i en stilling, han holder af og er dygtig til.

Desuden kan du som leder vente med at forfremme en medarbejder, indtil hun viser, hun har de evner, der er nødvendige for at kunne klare det næste job på karrierestigen. Det vil altså sige, at en medarbejder kun forfremmes til en ledende stilling, hvis hun viser ledelsesevner. Heraf følger at medarbejdere, der er begejstrede for deres nuværende job, ikke skal forfremmes pga. deres dygtighed, men i stedet belønnes med f.eks. en lønforhøjelse. Medarbejdere skal selvfølgelig heller ikke forfremmes pga. manglende evner. Endnu en følgeslutning er, at medarbejdere kun forfremmes efter de har modtaget passende træning. På den måde kan man opdage f.eks. manglende lederskabsevner, før forfremmelsen finder sted.

En sidste metode du kan bruge til at overvinde Peter-princippets følgevirkninger, er at ansætte freelancemedarbejdere. Disse ansættes typisk for en kortere periode, og hvis de viser sig ikke at være kompetente, er det nemmere at sige farvel til dem, end til en fastansat medarbejder. . Desuden er freelancere typisk ikke en del af organisationens hierarki og kan derfor ikke forfremmes.

I den absolut mere satiriske ende af bogen  forklarer Laurence Peter, at en leder, der har en inkompetent medarbejder, har flere forskellige muligheder for at fjerne ham fra stillingen  uden at fyre ham. Peter foreslår bl.a. en såkaldt ”lateral arabesque”, som betyder, at man giver en medarbejder en længere titel med mindre ansvar. På den måde føler medarbejderen sig stadig vigtig, men holdes, så at sige, væk fra brandbart materiale.   Til samme boldgade hører anbefalingen om, at lederen blot skal forfremme den inkompetente medarbejder til en stilling i en anden afdeling.  Ligeledes med rådet om, at en medarbejder, der ikke ønsker en forfremmelse, blot skal sørge for at fremstå mindre attraktiv. Dette kan man ifølge Peter gøres ved f.eks. at tage lidt rigelig parfume på eller ved jævnligt at parkere på den administrerende direktørs p-plads.