Når vejen mod en brugbar og sammenhængende strategi kan synes lang og bugtet, er det fordi den er lang og bugtet. Det virker som et uoverskueligt projekt og mange ledere ved ikke, hvor de skal starte. Men i grunden er det simpelt. For at lægge en brugbar strategi skal du svare på fem spørgsmål. Hverken mere eller mindre.
De fem spørgsmål er:
Desværre er det at besvare spørgsmålene ikke helt så simpelt, som det ser ud. Strategiudvikling er langt fra en lineær proces, så forvent tilbageløb, fejl, rettelser og konstant udvikling. Hvis du ikke oplever det, så gør du det sandsynligvis forkert.
På baggrund af Lars Bo Hansens bog ”Strategi der virker” (2013) har vi udarbejdet denne guide, der hjælper dig med at svare på strategens fem vigtigste spørgsmål.
For at kunne besvare spørgsmålet, skal du overveje virksomhedens ambitionsniveau – på den lange bane. Og beslutte, hvornår et mål er ”godt” eller anvendeligt i forhold til din organisation. Dvs. at du skal opstille nogle kriterier, du senere kan måle dine potentielle strategier op imod. Gode ambitioner definerer klart, hvornår I har vundet som virksomhed.
Ambitionsniveau
Overvej i forhold til din virksomhed, konkurrenter, kompetencer og viden, hvilke kriterier din virksomhed kan måles på, som giver mening. Er I f.eks. i en branche hvor størrelse belønnes, vil dominans på markedet være et fornuftigt parameter. Måske giver det mening, at virksomheden spreder sig geografisk, så kan dette være et parameter I fremover skal måle jeres strategiers ”anvendelighed” imod.
Konkrete målsætninger
Når parametrene er bestemt, skal I beslutte, hvad ambitionerne konkret skal være. Hvis jeres ambitioner er inden for omsætning, skal I sætte en konkret målsætning for, hvad omsætningen skal være, eller hvor meget den skal vokse.
Nu skal du til at vælge, hvilke konkrete produkter, ydelser, kunder, kanaler, markeder, funktioner, processer etc. der skal anvendes for at nå de ambitioner, I opstillede i forrige trin.
Måske har I identificeret nye segmenter, kunder der kan købe mere eller produkter der kan udvikles? På dette trin skal du vurdere, hvilke af disse muligheder (om nogle) I vil forfølge.
Overvej i forhold til alle strategier, hvilke produkter, kunder, kanaler, markeder, funktioner og processer der indgår. Hvordan ser hver kombination af disse ud, i forhold til hver strategi?
TRE GRUNDLÆGGENDE STRATEGITYPER
- Vækst. Gennem udvidelse af egne salgskanaler, nye markeder, markeder der ligger tæt på ens nuværende eller gå ind i et helt nyt forretningsområde.
- Tilbagetrækning. Gennem frasalg eller fusion.
- Stabilitet. Holde en strategisk pause for at give virksomheden ro eller fortsætte efter den eksisterende strategi.
Nu skal I beslutte, hvordan I vil differentiere jer fra jeres konkurrenter. Det vil altså sige, at I skal udvælge nogle parametre, hvor jeres virksomhed vil gøre tingene på en anden måde end konkurrenterne og klart og tydeligt fortælle, hvorfor kunden skal vælge jer.
Husk at udvælge nogle parametre som har værdi for jeres kunder. Hvis ISO certificering ikke interesserer dine kunder, så er det ikke værd at efterstræbe (i hvert fald ikke som differentieringsparameter).
I kan f.eks. differentiere jer på:
Dine differentieringsparametre skal være:
– Unikke
– Svære at kopiere
– Forudsætte stor og vedholdende indsats
– Afhængige af kundernes kriterier
– Skabe og levere værdi
– Bygge på evner I har eller kan få
– Tage udgangspunkt i ambitioner og omfang.
Ifølge Lars Bo Hansen afhænger implementeringen af en strategi af ”hvor godt strategien meldes ud og kommunikeres – både før under og efter udviklingsprocessen” (Lars Bo Hansen, Strategi der virker (2013)). Danske arbejdspladser er karakteriseret ved at medarbejderne snarere arbejder for virksomheden end for topledelsen kombineret med en sund skepsis i forhold til ledelse og autoriteter. Derfor skal I tidligt i strategiudviklingen inddrage virksomhedens mellemledere. Lars Bo Hansen anbefaler at man anvender et ”forandringskort” til både at planlægge og visualisere implementeringen.
Et forandringskort er en slags landkort over forandringen, der på en enkelt side visuelt formidler, hvilke tiltag forandringen indeholder og i hvilken rækkefølge de optimalt implementeres.
Eksempel på forandringskort:
Del kortet med organisationen så alle får et overblik over processen og senere kan følge med i hvor godt (eller dårligt) planen følges. På den måde kan kortet fungere som en aftale mellem ledelse og hovedinteressenter, der forpligter og samtidig fremmer dialogen om strategien. Sørg for ikke at skrive alle tiltag ind i kortet, men prioriter stramt, så kortet ”blot” viser netop nok til at strategiens implementeringsforløb bliver tydeligt.
Nu skulle du gerne stå med en veldefineret ambition (spørgsmål 1), en håndfuld eller flere muligheder for omfang (spørgsmål 2) og ditto differentatorer (spørgsmål 3?) samt et overblik over hvordan strategien skal implementeres (spørgsmål 4). Næste trin handler om at sikre, at den strategi I vælger at gå videre med, hænger sammen med virksomhedens udgangspunkt i forhold til f.eks. kunder, kultur og konkurrenter.
Til at vurdere om den valgte strategi er god – om den hænger – sammen foreslår Lars Bo Hansen at I overvejer den i forhold til følgende fem emner:
Er strategien specifik nok? Er der sparet på båltalerne?
Kilde: Lars Bo Hansen Strategi der virker (2013)
Vurderingen af strategiens logik er vanskelig og vil altid være en meget abstrakt og spekulativ proces. Men ikke desto mindre en vigtig proces. Tving derfor jer selv til at diskutere, om der er sammenhæng mellem de forskellige elementer.
Husk: En god strategi kan ikke trækkes i en automat. Den kræver et grundigt forarbejde. Inden du går i gang med ovenstående fire spørgsmål, er det f.eks. vigtigt, at du kender din virksomheds stærke og svage sider, jeres kultur, interne og eksterne interessenter, strategiske kompetencer, og forstår at kommunikere effektivt om strategien til din virksomhed.
Kilde: Lars Bo Hansen: Strategi der virker (2013)
Udfyld formularen for at booke en 30-60 minutters session.
Vi vil svarer inden for 24 timer
Kontakt os i dag og hør om dine muligheder
