Ledelse og organisation

Belønninger skader dine (medarbejderes) præstationer

I flere virksomheder er det almindelig praksis, at direktøren får en stor bonus, når det går godt. Formålet er selvfølgelig at motivere denne direktør til at yde sit bedste. Men forskning viser, at økonomiske belønninger ikke har den ønskede effekt. Faktisk har de den stik modsatte effekt på os. Vi bliver mindre motiverede, mindre kreative og præsterer ganske enkelt dårligere.

”Det lyder mærkeligt”, tænker du måske, for ”det er jo sådan, vi altid har gjort, og hvem bliver ikke glad for at få flere penge?” Du er dog langt fra den eneste, der har tænkt sådan, for påstanden er blevet testet igen og igen og igen.

Candle Light Problem

Et af forsøgene er det såkaldte ”candle problem”, som Princeton Professor Sam Glucksberg udførte i 1962. Opgaven går ud på at fæste et stearinlys til en væg, så det ikke drypper ned på bordet. Til at løse opgaven fik to grupper af testpersoner, udover lyset, udleveret en æske tegnestifter og en pakke tændstikker. Løsningen er, at bruge æsken til at holde lyset. Halvdelen af forsøgspersonerne fortalte han, at der blev taget tid, for at fastsætte en standardtid. Den anden gruppe fik at vide, at hvis de blev blandt de 25% hurtigste, så ville de få $5. Den aller hurtigste ville få $20.

Så hvad skete der? Gruppen, der blev lovet en belønning for den hurtigste tid, var rent faktisk længere tid om at fuldføre testen. Faktisk tog det dem i gennemsnit tre et halvt minut længere, end gruppen der ikke blev lovet en belønning.

Hvorfor sker dette? Hvorfor fik lovningen om penge dem til at løse opgaven langsommere?

Det er egentlig ret simpelt. Belønninger og trussel om straf fungerer som en slags skyklapper. Mange løsninger på komplekse problemer befinder sig i udkanten af vores synsfelt. Når vi loves en belønning for at løse et problem, er vi kun i stand til at se den løsning, der befinder sig lige foran os.

Drop både guleroden og pisken

Bonusser, lønforhøjelser og andre eksterne belønninger og straffe kalder Dan Pink, forfatteren til ”Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us”, for ”if-then” belønninger. Altså: ”Hvis du gør dette, så får du dette.”

Grunden til at denne ”if-then” belønninger stadig bliver brugt, selv om forskningen for længe siden har bevist, at det ikke virker, er, at det fungerede godt i fortiden. Som så mange andre ledelses- og forretningsfænomener er belønning og straf-metoden skabt under den industrielle revolution. Dengang var det dog meget lettere at motivere folk, fordi deres arbejdsopgaver typisk bestod i at trykke på en knap eller trække i et håndtag. Og med simple og veldefinerede opgaver fungerer det godt med ”if-then” belønninger. I dag, hvor langt de fleste arbejdsopgaver kræver kreativitet, kritisk tænkning og problemløsning, er ”if-then” belønningerne direkte demotiverende og forringer vores præstationer. Selv om den industrielle revolution fandt sted for længe siden, hænger nogle af metoderne fra dengang stadig fast.

Så med mindre dine medarbejdere stadig sidder og trykker på knapper og hiver i håndtag, gør du klogt i at skabe en virksomhed, hvor eksterne belønninger og straffe; diverse bonusser og fyringstrusler, afløses af et miljø, der støtter op om en helt anden form for motivation: indre motivation.

Vær åben interesseret og anerkendende

Ideen om, at der findes to typer af motivation, stammer fra selvbetemmelsesteorien (Self-determination Theory). Den ene type kaldes ekstern motivation, som skabes af udefrakommende belønninger: Bonusser, løn etc. Den anden type kaldes intern eller indre motivation og kommer ”inde fra” dig selv. Når du gør noget,  fordi det er sjovt, interessant eller fordi det støtter et af dine personlige mål, så er du indremotiveret. Ligesom Glucksberg mener Richard M. Ryan og Edward L. Deci, der skabte selvbestemmelsesteorien, at intern motivation er vejen frem til motiverede og produktive medarbejdere.

De har identificeret tre typer af behov, der skal være til stede for at muliggøre intern motivation:

  • Behov for at føle os kompetente

  • Behov for at føle selvbestemmelse

  • Behov for at stå i relation til andre, så vi oplever at høre til.

Når du vil motivere andre, skal du altså stimulere disse behov. Og glem så alt om at kontrollere dine medarbejdere og om at ”få dem til at gøre, det du vil have”.

”Trusler, belønninger, krævende sprog og kritik skaber situationer, der får modtageren til at føle sig inkompetent og underlagt en andens vilje. Men det, vi rent faktisk bliver motiveret af som mennesker, er anerkendelse og følelsen af at have et valg. Derfor handler det om at tilbyde folk et valg og at være åben, interesseret og anerkendende.” Forklarer Edward L. Deci i et interview.