Ledelse og organisation

Frivillighed er nøgleordet til motivation

Tænk hvis dine medarbejdere gik på arbejde med den samme indstilling til opgaverne, som folk, der udfører frivilligt arbejde, gør. Når man udfører frivilligt arbejde, er det som bekendt ikke penge, der motiverer folk, men noget helt andet, der har med identitet og selvrealisering at gøre. De frivillige vil gerne gøre en forskel og være med til at udvikle og forandre den sag, de brænder for. De motiveres af noget andet end løn, og det er dét, der bør genskabes i erhvervslivet, så man netop kan opnå den samme grad af motivation.

Sådan siger konsulent Lars Petersen fra Ankerhus, House of Nordic Leadership. Hans hovedpointe er, at præmissen for at arbejde med motivation må have en tilgang baseret på frivillighed for at lykkes hundrede procent. Denne artikel giver et indblik i, hvordan man i en organisation eller virksomhed kan arbejde med frivillighed som motivationsfaktor på en udbytterig måde.

Tingene fungerer meget godt, så hvorfor lave noget om?

Gennem de senere år har der indenfor udviklings- og managementteori været stort fokus på medarbejdertilfredshed. Mantraet har været, at jo mere medansvar medarbejderne har, desto bedre viser organisationens resultater sig at være. Medarbejdertilfredshed forstås traditionelt på baggrund af opfyldelse af vores grundlæggende behov – at vi bliver anerkendt, for det vi gør.

Ifølge Lars Petersen er det rigtigt, at medarbejdertilfredshed på mange måder fører til bedre resultater i organisationen og er afgørende for et godt arbejdsmiljø. Glade medarbejdere, der har indflydelse på egne arbejdsopgaver, føler, at de bliver set og hørt, og den anerkendelse giver en oplevelse af, at arbejdet er meningsfuldt. Tilfredse medarbejdere er naturligvis et aktiv for organisationen, og en god ting, men en høj grad af medarbejdertilfredshed fører ikke nødvendigvis til udvikling og fornyelse, som også er vigtige for konkurrenceevnen.

Tilfredshed kan i Lars Petersens optik lige så godt generere en form for organisatorisk tilstand, hvor de daglige og genkendelige arbejdsrutiner helt kan forhindre, at man er opmærksom på nødvendig udvikling og fornyelse. En høj grad af medarbejdertilfredshed kan altså på den ene side være et godt fundament for nytænkning og udvikling i en organisation, men kan på den anden side også komme til at virke som en begrænsning, fordi man blot gør, som man plejer.

Frivillighed er nøgleordet

For at tingene ikke skal gå i stå, skal motivation ifølge Lars Petersen derfor også i højere grad forstås som en cirkulær, kontinuerlig bevægelse, der skal holdes i gang. Man kan som leder sætte sådan en skabende bevægelse i gang, men den kan ikke dikteres, og den må komme, når rammerne minder om dem, man ser i den frivillige indsats. Og det er her Lars Petersens hovedpointe kommer i spil. At frivillighed er nøgleordet til motivation.

Når man inden for managementteorierne vil forstå, hvordan forholdet er mellem behov og motivation, og hvordan man bedst muligt kan motivere medarbejderen til at yde mere og bedre, så har man traditionelt gjort det ud fra psykologen Abraham Maslows behovspyramide. Tanken er, at mennesket har en række grundlæggende behov, der skal opfyldes, for at det kan fungere tilfredsstillende.

  • Nederst i pyramiden er de fysiske behov, som søvn, mad, drikke osv.

  • Dernæst følger de behov, der har med sikkerhed og følelsesmæssige nødvendigheder at gøre; stabilitet, orden, moral og andet, der kan sikre et fortsat fravær af ubehag, frygt eller angst.

  • Herefter kommer de sociale behov, der har med fællesskab, kærlighed, familie og venskab at gøre. Her er det afgørende at kunne indgå i intime og tætte relationer med andre for at kunne dække behovet for at blive elsket, set og hørt.

  • Dernæst følger behovene for anseelse og respekt, der har med selvrespekt, selvtillid, anerkendelse og status at gøre.

  • Øverst, og i denne sammenhæng mest interessant, findes så behovene, der har med selvrealisering og selvaktualisering at gøre. Det er her mennesket kan udfolde sit kreative potentiale, og gennem højdepunktsoplevelser se problemstillinger og andre mulige forandringsprocesser fra helt nye vinkler.

Ønsker man en vedvarende udvikling, er det ikke nok at motivere til en tilfredsstillelse af behovene i de tre nederste niveauer, da de produktive processer vil ophøre, så snart de pågældende behov er dækket. Det ville nok give tilfredse medarbejdere med de nederste behov dækket, men vil ikke nødvendigvis give medarbejdere, der udnytter hele deres potentiale til gavn for virksomheden.

Når man vil motivere til vedvarende udvikling, må man derfor have fokus rettet på de to øverste niveauer; behovene for anseelse og selvrealisering, der motiveres og dækkes gennem nytænkning, kreativitet, refleksion, problemløsning og realisering af medfødte samt tillærte evner og egenskaber. I og med de ikke kan mættes på samme måde, kan de være en fortsat kilde til produktivitet og idéudvikling. Det forudsætter naturligvis, at behovene fra de tre nederste niveauer er helt eller delvist dækket i form af eksempelvis sikkerhed i arbejdet, sikkerhed i økonomien, gode relationer eller lignende.

Ingen behov er iboende eller færdigdefinerede. De mest grundlæggende, sult, tørst osv. er måske. Behovene kommer desuden til udtryk på forskellige måder, alt efter hvilken tid og kultur de opstår i. Når vi udfører frivilligt arbejde, får vi dækket vores behov for agtelse og selvaktualisering, netop fordi det er en sag, vi brænder for og selv har udvalgt ud fra vores egne interesser. Så når man som leder kan skabe rum til at medarbejderne kan få opfyldt behovene fra de to øverste trin i behovspyramiden, så er man godt på vej mod top-motiverede medarbejdere.

Frivilligheden, eller følelsen af tilstanden, kan ifølge Lars Petersen også opnås ved at implementere nogle strukturer i organisationen, som er baseret på udviklings- og forandringsprocesser. Dette kunne bl.a. foregå ved at anvende nogle andre arbejdsmetoder og værktøjer, end man plejer for at udfordre medarbejderens fleksibilitet til at løse opgaver og arbejde på en måde, som de ikke er vant til. Her er Scrum ifølge Lars Petersen en god arbejdsmåde, hvor man arbejder på at vride de bedste resultater ud af den pågældende situation, og metoden giver medarbejderen nogle værktøjer til at imødekomme forandringer.

Scrum er en udviklingsproces, der ikke har en lineær struktur, som er bygget traditionelt op af følgende fire aktiviteter: Analyse, design, implementering og test. Scrum fastsætter ikke retningslinjer for, i hvilken rækkefølge aktiviteterne skal implementeres.

Et projekt kan derfor starte med en hvilken som helst aktivitet, og skifte til en anden aktivitet på ethvert tidspunkt. Dette øger projektets fleksibilitet og produktivitet. Andre punkter, der kendetegner Scrum er: Fleksible tidsplaner, fleksible deadlines, små udviklingsteams, hyppig gennemgang og opfølgning, samarbejde mellem udviklingsteams.

Når man implementerer en struktur som Scrum, er konstant forandring i fokus, og med medarbejdere, der samarbejder på kryds og tværs, åbnes dørene for nye former for vidensdeling i virksomheden. Når vi er gode til at dele viden, er der er bedre flow i virksomheden, og medarbejderne vil opleve en større motivation.

Man kan altså få medarbejderne til at brænde for deres arbejde på linje med en frivillig indsats, hvis man sørger for at skabe rum til, at de kan få behovene for anseelse og selvaktualisering dækket. Det gøres ved at indføre nye arbejdsmetoder, som er procesorienterede, og som hele tiden sikrer, at udvikling og produktivitet er i bevægelse.