Ledelse og organisation

12 typiske fejl i dårligt drevne bestyrelser

Rigtig mange bestyrelser gør et godt arbejde. Alligevel begår alt for mange disse 12 typiske fejl.

Forfatterne til Den effektive bestyrelse nævner i deres rapport 12 typiske faldgrupper i dårligt bestyrelsesarbejde.

Men rapporten beskæftiger sig ikke kun med, hvad den effektive bestyrelse gør, den giver også et indblik i, hvilke fejl der kan føre til dårligt bestyrelsesarbejde.

  1. En passiv eller defensiv direktør, der ikke er åben overfor bestyrelsen. Fører til overophedede diskussioner og at svære problemer ikke adresseres og løses. Betyder, at bestyrelsesmedlemmer ikke føler sig frie til at træffe beslutninger og derfor bidrager mindre og mindre.

  2. Skyder budbringeren af dårlige nyheder. Hvis ledergruppen ikke trygt kan rapportere om dårlige nyheder, risikerer man at sådanne bliver tilbageholdt og derfor ikke i tide kan undersøges og behandles professionelt.

  3. Ledergruppen præsenterer dårligt materiale. Både kvaliteten af det skrevne og emner eller problemstillinger, hvor svarene er givet betyder, at bestyrelsens mulighed for at udforske løsninger begrænses.

  4. Manglende evne til at konfrontere problemer. Et problem man ofte ser, med bestyrelsesmedlemmer der har siddet (for) længe. De hænger fast i perspektiver og ideer der var gældende, da de trådte ind i bestyrelsen.

  5. Manglende tid. Dette sker, når bestyrelsesmedlemmer har for travlt til at leve op til sine forpligtigelser i virksomheden. Direktøren får derfor ikke den forventede tid og støtte.

  6. Ingen fælles målsætning og interessefællesskab. Hvis f.eks. “nye” og “gamle” bestyrelsesmedlemmer er uenige om, hvorvidt virksomheden skal sælges eller udvikles. Problematisk at nogle bestyrelsesmedlemmer tænker langsigtet og andre kortsigtet, da bestyrelsen mister evnen til at træffe effektive beslutninger. Hvilket igen hæmmer direktøren.

  7. Bestyrelsen er splittet. Hvis direktøren vælger alene at arbejde med en del af bestyrelsen og derved ikke skaber en fælles forståelse og søge konsensus.

  8. Rolleforvirring. Hvis bestyrelsesmedlemmer med stor operationel indsigt bliver overinvolverede i virksomheden, kan de presse personlige ideer igennem uden support fra den øvrige bestyrelse.

  9. Ingen stærk formand. En stærk formand er især vigtig, når en virksomhed står overfor vanskelige forandringer.

  10. Når håbet opgives. Løber virksomheden ind i en alvorlig krise, der truer overlevelsen, giver bestyrelsen op. Enkelte bestyrelsesmedlemmer mister simpelthen interessen.

  11. En passiv bestyrelse. Når bestyrelsen ukritisk nikker “ja til oplæg fra direktøren.

  12. Manglende disciplin i rekrutteringen. Hvis man ikke sørger for at bruge den fornødne tid og kræfter på rekrutteringen af en bestyrelse, ender man ofte med en dårligt sammensat bestyrelse.

For at undgå disse faldgrupper skal virksomheder sørge for flere forskellige ting. For det første handler det om, at der skal bære balance mellem virksomhedens tre hovedgrupper: Aktionærerne, bestyrelsen og direktionen. Dette forhold skal, ifølge forfatterne, være kendetegnet ved tillid, transparens og en klar opgavefordeling for at kunne være i balance.

For det andet skal en virksomheden opfylde nedenstående seks forudsætninger, for at kunne etablere en effektiv og værdiskabende bestyrelse:

  1. Virksomheden skal overbevise nye bestyrelsesmedlemmer om, at den har et interessant udviklingspotentiale samt, at den kan tilbyde en fornuftig aflønning af bestyrelsesmedlemmerne.

  2. Bestyrelsen skal én gang årligt fastlægge årets bestyrelsesopgaver, som indarbejdes i bestyrelseskalenderen. Denne planlægningsopgave er særlig vigtig, fordi guiden bygger på en ganske anderledes involvering af bestyrelsen i løsningen af virksomhedens opgaver, set i forhold til traditionelt bestyrelsesarbejde.

  3. Formandens personlighed, engagement, baggrund og arbejdsopgaver skal definere rammerne for bestyrelsesarbejdet. Formandens opgaver er indgående beskrevet, fordi han/hun spiller en helt særlig aktiv rolle.

  4. Bestyrelsens øvrige medlemmer vælges ud fra virksomhedens konkrete behov. Løbende udskiftninger af bestyrelsesmedlemmer og individuel ansvarlighed skal følge virksomhedens udvikling og behov. Det skal med andre ord ikke være flovt at forlade en bestyrelse efter eksempelvis et år.