Ledelse og organisation

Det er bevist – en god arbejdsplads præsterer bedre

Både i det private og i det offentlige er sangen den samme: Producer mere for færre penge og øg samtidig de ansattes arbejdsglæde. Og alt tyder på, at problemet ikke bliver mindre i fremtiden. Konkurrencen vokser og priserne falder. Derfor er produktivitet og effektivitet stadig et af de varmeste emner i de danske virksomheder. Men vejen til højere produktivitet og kvalitet er ikke ”at løbe hurtigere”. Derimod handler det om at skabe et fælles sprog, fælles mål og gensidig respekt.

Den amerikanske professor, Jody Hoffer Gittell, kalder denne samarbejdsform relationel koordinering. Hun udførte først i 00’erne banebrydende forskning, der ledte til teorien om relationel koordinering. I bogen ”The Southwest Airlines Way” fra 2003 undersøgte hun, hvilken betydning sociale relationer har på vores præstationer. Og hendes resultater er klokkeklare: Når medarbejderne lærer at respektere hinandens job og arbejder for et fælles mål, øges effektiviteten, arbejdets kvalitet forbedres og ansatte oplever større arbejdsglæde.

Metoden vækker genklang i mange organisationer og har da også fundet vej til mange danske virksomheder og offentlige institutioner.

Hvad er relationel koordination?

For at forstå hvad relationel koordinering er, skal vi først have på plads hvad social kapital er, for relationel koordinering er nemlig en måde, man kan styrke en organisations sociale kapital på.

Social kapital er en ressource i din virksomhed, ligesom jeres økonomiske eller fysiske ressourser. Jeres sociale ressourcer består bare af den værdi, der skabes mellem menneskene i din virksomhed. Eller, sagt på en anden måde, den merværdi dine medarbejdere (og du) skaber, når I samarbejder. Det er derfor virksomheder, der har høj social kapital (dvs. samarbejder godt sammen), skaber bedre resultater end virksomheder med lav social kapital. En virksomheds sociale kapital afhænger af en kombination af tre faktorer:

  • Tillid
  • Retfærdighed
  • Samarbejdsevner

Scorer din virksomhed højt på disse tre faktorer, betyder det, at I har tillid til hinanden, kan og vil samarbejde og forstår at trække på hinandens kompetencer.

Fordele ved relationel koordinering

  1. Arbejdsgange og opgaveløsning bliver mere effektiv
  2. Kvaliteten af opgaveløsningen bliver højere
  3. Dine medarbejdere bliver gladere

Relationel koordinering kan være med til at undersøtte din virksomheds sociale kapital, fordi den sætter fokus på jeres arbejdsprocesser og på hvordan jeres samarbejde omkring arbejdsopgaverne koordineres. Det handler bl.a. om, hvordan medarbejdere på alle trin i en organisation formår at samarbejde med hinanden, på tværs af faggrænser og hierarki.

Sådan måler du social kapital

Verdens korteste spørgeskema

  1. Oplever du, at ledelsen stoler på, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde?
  2. Har du tillid til de udmeldinger, der kommer fra ledelsen?
  3. Bliver arbejdsopgaverne fordelt på en retfærdig måde?
  4. Bliver konflikter løst på en retfærdig måde?

I sin enkleste form kan arbejdspladsens sociale kapital beregnes som et gennemsnit af medarbejdernes svar på disse fire spørgsmål. Med fem svarmuligheder per spørgsmål (dvs. en skala fra 0-4) giver det mulighed for at score fra 0-16 point. Gennemsnittet for danske arbejdspladser er 10,2 point. Under 8 point betegnes som ”meget lav social kapital”. Over 12  point som ”meget høj social kapital”.

Kilde

Gittell udarbejdede teorien om relationel koordinering på baggrund af undersøgelser, hun foretog i en række amerikanske flyselskaber. Ét selskab, South West Airlines, skildte sig positivt ud, både i forhold til effektivitet, kvalitet og medarbejdertilfredshed. Siden har Gittell bl.a. foretaget lignende undersøgelser i det amerikanske sundhedsvæsen, og har, på baggrund af disse undersøgelser, identificeret en række fællestræk, ved måden medarbejderne koordinerer og kommunikerer.

Syv fællestræk ved en relationelt koordinerende organisation

  1. Fælles mål. Ser og praktiserer de ansatte målet for egen opgaveløsning ind i et mål, der er fælles på tværs af funktioner, siloer (afdelinger) og måske endda organisationer? Eller er de primært orienteret mod at efterleve målene for egen funktion alene. Og vurderer ledelsen i praksis deres performance med afsæt i fælles mål eller snarere mål for den enkelte funktion alene?
  2. Fælles viden. I hvor høj grad forstår de ansatte, hvordan egen udførsel af opgaven har betydning for de øvriges udførsel af deres del af opgaven og det samlede udkomme af arbejdsprocessen? Eller har de primært alene blik for deres egen funktion uden forståelse af egen funktions sammenhæng med andres opgaveløsning og/eller helheden?
  3. Gensidig respekt. I hvor høj grad vurderer de ansatte, at andre faggrupper respekterer deres arbejde, som et led i den store opgaveløsning eller ser andre faggrupper ned på denne funktion?
  4. Problemløsende kommunikation. Når der opstår et problem (fx når der sker noget uforudsigeligt, der bryder rutinen), forsøger de ansatte så sammen at løse problemet eller bruger de mere tid på at skyde skylden på andre?
  5. Hyppig kommunikation. Er kommunikationen mellem medarbejderne i arbejdsprocessen tilstrækkelig hyppig, til at de bliver i stand til at handle klogt? Eller kommunikeres, der så hyppigt, at det forstyrrer driften eller så sjældent, at vigtige informationer ikke videregives rettidigt?
  6. Rettidig kommunikation. Er kommunikationen tilstrækkelig rettidig, til at de ansatte kan nå at handle klogt? Kommer den for sent eller tidligt?
  7. Korrekt kommunikation. Er den information de ansatte giver til hinanden undervejs i arbejdsprocessen korrekt, så det er muligt at koordinere klogt eller er den ofte faktuelt forkert?

Ifølge Ledelses- og organisationskonsulent Bo Vestergaard, er relationel koordinering (særligt) anvendeligt, når der er:

  • Gensidig afhængighed mellem de fagprofessionelles udførelse af opgaveløsningen.
  • En høj grad af uforudsigelighed.
  • Tidspres.

Forhold, som man ikke kun ser i flyselskaber og sygehuse. Også produktionsvirksomheder, skoler, hoteller m.m. løser denne type af opgaver.

Til at bedre den relationelle koordinering, foreslår Gittell nogle konkrete og praktiske løsninger på koordineringsproblemerne, som tilmed kan være ret lette at implementere. En af de ting, der er blevet gjort, f.eks. på et dansk hospital, er, at inddrage alle faggrupper (og ikke kun lægerne) i konferencer og stuegang. En enkel løsning, på et problem der (altid?) har været en udfordring i det danske sundhedsvæsen, hvor de forskellige faggrupper har svært ved at kommunikere med hinanden pg.a. fastlåste fag-siloer.

De effektive arbejdsprocesser som vi kan arbejde med og sætte særligt fokus på, er, ifølge Jody Gittell, følgende: 

  • Udvælgelse af teammedlemmer. Hav fokus på medarbejderens evne til samarbejde. Spørg f.eks. ”Hvad ville du gøre i en i en (beskrevet) situation, hvor din kollega er uenig med dig?” Svaret giver en indikation på personenes evne til at samarbejde
  • Måling af teamets præstationer. Fokuser på hele teamets præstationer, frem for enkeltpersoners. Fremmer følelsen af fælles ansvar, og flytter fokus fra at finde en ”skyldig” hen imod problemløsning.
  • Proaktive løsninger af konflikter. Sørg for at skabe processer for konfliktløsning, der gør det muligt for medarbejderne at forstå hinandens arbejdsprocesser, også selv om de ikke forstår hinandens perskeptiver.
  • Invester i mellemledere. Træn dine mellemledere i at give feedback, coache og fokusere på facilitering. Og sørg for, at der er afsat tid både til at lære det og til at gøre det i hverdagen.
  • Fokuseret arbejdstilrettelæggelse. Arbejd for at tilrettlægge arbejdsopgaver, så de tager udgangspunkt i jeres produkt eller kunder. På et sygehus tilrettelægges arbejdsopgaver med udgangspunkt i patienten.
  • Fleksible grænser mellem funktioner giver mere fleksibel opgaveløsning. Hold dog stadig fast i faglig ekspertise.
  • Tværfaglig koordinering. En tværfaglig koordinator kan integrere arbejde på tværs af funktionelle grænser ved at give informationer videre, tage beslutninger på baggrund af den indsamlede viden eller finde ud af, hvem der skal tage beslutninger.
  • Udvidet deltagelse i teammøder. Sørg for at alle faggrupper deltager i relevante teammøder. Alle deltagende parter skal have noget at bidrage med. Eks. sygehusets stuegang, hvor alle faggrupper deltager.
  • Fælles it-systemer. Sørg for sammenhæng mellem it-systemner og funktioner.
  • Samarbejde med leverandører. Hvad sker der før og efter, din kunde eller jeres produkt er hos jer? Kan I samarbejde med leverandører og modtagere om en koordineret indsats?

Du kan læse mere om social kapital her