Ledelse og organisation

Eliminer paralyserende regler (og udret samtidig mere)

Føler du også, at I spilder en masse tid på arbejdsopgaver, der reelt ikke hjælper med at løse jeres kerneopgave, at målinger, KPI’er, regler, procedurer og strukturer i bedste fald ikke gør jer mere produktive, og i værste fald, gør jer mindre produktive? Så er du ikke den eneste, der har denne følelse. Forskning viser, at virksomheders evne til at blive mere produktive er faldende. 

Og ifølge Yves Morieux, fra konsulentfirmaet Boston Consulting Group, er årsagen en øget kompleksitet.

Forskellen på kompleks og kompliceret

Komplekst betyder, at der bl.a. er flere interessenter, flere kunder med flere valgmuligheder, flere markeder, flere modstridende krav og hurtigere forandringer, mens

Kompliceret betyder, at der er flere procedurer, lag, strukturer og scorecards

Kompleksitet forstået på den måde at regler, målinger, klarhed og ansvarsfordeling gør ting mere komplicerede. Vi bruger mere tid på at lede arbejde end på at udføre det. BCG’s undersøgelse viser, at lederes tid går med at skrive rapporter (40 %) og med at gå til møder (30-60%). 

Tidligere har svaret på den øgede kompleksitet vi møder i virksomhederne været, at gøre arbejdet eller løsningerne mere komplekse. Men det virker ikke.

 

Samarbejde fremfor regler

Hvad er løsningen så, tænker du selvfølgelig nu, og Morieux’ svar er samarbejde. "Men vi samarbejder jo allerede," tænker du, og jo, I samarbejder allerede, men fordi I samtidig er nødt til at tage hensyn til KPI’er, der måler på hvor effektive I er til at opfylde selvsamme KPI’er, bruger I mindre tid på rent faktisk at løse virksomhedens kerneopgave. Jeres produktivitet falder - og det er et problem. 

Hvordan driver man så en virksomhed uden at opstille mål, KPI’er og regler for at holde folk ansvarlige? 

Ifølge Morieux, er svaret ‘samarbejde’. På den gode gammeldags måde. Uden mellemmænd og kontrollerende led. Samarbejde, hvor du har direkte ansvar for opgaveløsningen og indsigt i, hvad dine beslutninger og handlinger betyder for alle andre længere nede ad virksomhedens transportbånd. 

Løsningen formuleres i seks simple regler:

 

Regel nr. 1: Find ud af, hvad dine folk laver

Find ud af, hvad der virkelig foregår i din virksomhed. Find ud af, hvilken kontekst der former adfærd. Og find ud af, hvordan dine medarbejdere samarbejder, finder ressourcer og løser problemer - eller ikke gør. 

For at gøre dette skal du forstå mål, ressourcer og begrænsninger.

 

Eksempel: En hotelkæde havde problemer med indtjeningen og faldende aktiepriser, især pga. lav belægningsprocent og lav omsætning pr. værelse. De forsøgte sig både med at restrukturere og redefinere medarbejderes roller og med kundetilfredshedsundersøgelser, processer mm. Men lige lidt hjalp det. 

Problemet var en ond cirkel, hvor værelser blev klargjort sent eller blev holdt tilbage på grund af vedligehold. Dette gjorde kunderne vrede. Rengøringspersonalet blev belønnet for at rengøre værelserne hurtigt, så de meldte ikke vedligeholdelsesproblemerne. Receptionisterne have ikke andre valg end at give vrede kunder afslag i prisen eller andre værelser. Derfor holdt de værelser i reserve. 

Løsningen var at give receptionisterne magt over rengøring og vedligeholdelse, så de kunne samarbejde om at løse kundernes problemer uden at give værelser væk. Desuden krævede man nu, at ledere skulle arbejde i mere end én funktion, så de kunne lære, hvordan afdelingen fungerede og samarbejdede.

 

Regel nr. 2: Styrk integratorerne

Find ud af, hvor og hvordan samarbejde finder sted, og hvem der får det til at ske. Disse personer er virksomhedens integratorer. De personer og enheder, der bringer folk sammen og driver processer. Fjern lag og regler, og giv integratorerne magt, autoritet og incitament til at få hele opgaven til at lykkes.

 

Hvad er en integrator?

En integrator er ikke en koordinator. En effektiv integrator har både interesse i at få andre til at samarbejde og magten til at tilskynde dem til det.

 

Sådan identificerer du en integrator:

  • De enten elsker eller hader deres job. Det betyder, at de er i hjertet af, hvor begrænsninger og krav mødes.
  • De er enten elsket eller hadet af andre.
  • De mødes aldrig med ligegyldighed. Ligegyldighed er et tegn på, at folk ikke har magt til at presse på.
  • De er i centrum af konflikter og spænding. Spænding kan i denne sammenhæng være en god ting. Det er nemlig et tegn på, at folk samarbejder, hvilket er et hårdt arbejde.

 

Regel nr. 3: Mere magt til flere personer

Magt er ikke et nulsumsspil. Ved at øge den samlede mængde af magt bliver det muligt for lederen at handle på flere præstationskrav. Dette styrker både strategi og lederskab og hjælper samtidig virksomheden med at reagere på kravet om kompleksitet. At skabe magt kan være en lille ting, og det ser ikke nødvendigvis strategisk ud, men det kan have en stor betydning for organisationens præstationer. 

Magt er muligheden for, at en person kan gøre en forskel på problemer - eller det, der er på spil - som har betydning for andre. 

For at noget kan være på spil, skal det have en betydning eller gøre en forskel. Det kan enten være positivt eller negativt, noget som en person eller en gruppe ønsker at opnå eller undgå.

 

Regel nr. 4: Øg gensidighed

Den vigtigste lektie, du måske kan tage med fra denne artikel, er, at samarbejde er vigtigere end noget andet. Men hvordan får man samarbejde til at fungere? Og hvorfor er et så vigtigt?

For det første bliver arbejde mere gensidigt afhængigt. Det betyder, at vi er nødt til at stole mere på hinanden og samarbejde direkte fremfor at stole på dedikerede brugerflader, koordinerende strukturer eller procedurer. Dette er ting, der gør livet kompliceret, mens 'gensidig afhængighed', eller 'reciprocity', som det heder på engelsk, sikrer, at vi har en fælles interesse i at samarbejde. Dette får folk til at samarbejde frit, og det gør derfor organisationens liv simplere.

 

Definition af 'reciprocity'

Reciprocity er, at mennesker eller enheder i en organisations erkendelse af, at de er gensidigt afhængige af hinanden for at nå deres mål. For at skabe 'reciprocity' er det nødvendigt at gøre folk afhængige af hinanden, f.eks. ved at fjerne ressourcer.

 

Regel nr. 5: Forlæng fremtidens skygge

Denne regel går ud på, at vi skal vide, hvad vores handlinger kommer til at betyde - ude i fremtiden. Det skal være tydeligt, at hvis jeg gør X, så kommer det til at betyde Y.

Handlinger har konsekvenser, og at leve med konsekvenserne styrker præstationer.

 

Case:

En bilfabrikant har problemer med at møde en række krav. Da en konkurrent tilføjede en fem-årig garanti, blev det endnu sværere, da deres biler var svære at reparere. Eks. For at reparere bilens forlygter, var de nødt til at fjerne motoren.

Problemet var ikke manglende fælles retning, men manglende samarbejde. Løsningen var enkel. Kræv at ingeniørerne samarbejder, og sørg for at de medtænker reparationsudfordringer. Specifikt sendte fabrikanten nogle af ingeniørerne ned i serviceafdelingen, hvor de skal reparere de biler de har designet.

 

Regel nr. 6: Beløn dem der samarbejder

Folk tror samarbejde er risikabelt - Gør det mere risikabelt ikke at samarbejde. 

Bebrejdelser og risiko-undgåelse er at finde i hjertet af enhver organisationskultur. Men kloge organisationer accepterer, at problemer skyldes mange forskellige årsager, og den eneste måde at løse dem på er ved at minimere belønningen for dem, der ikke bidrager til en løsning. Performanceevaluering og belønningssystemer er centrale. Men i stedet for at straffe fejl, så brug i stedet systemer og evalueringer til at straffe dem, der undlader at hjælpe eller som ikke beder om hjælp.

 

Case

Et jernbaneselskab havde problemer med rettidighed, fordi medarbejdere skjulte fejl og driftsproblemer. Ved at indføre en regel der betød, at hvis en enhed rapporterer om et problem, er det de enheder, der undlader at samarbejde om at løse problemet, der er ansvarlige for forsinkelsen. Dvs.: “Når en anden enhed er årsag til, at du bliver forsinket, er det dig der er ansvarlig.”

 

Se denne Ted-video for et hurtigt indblik i Morieux’ arbejde.

 

Regler, systemer og kontrol fungerede fint i 50’erne, fordi alting var mere simpelt dengang og forandringer skete langsommere. I dag, hvor alt er langt mere komplekst og forandringer hele tiden finder sted, kan sådanne målinger, systemer og ansvarlighed faktisk vise sig at være en hæmsko. 

Det, du i stedet skal fokusere på, er samarbejde. Når vi samarbejder, kan vi ifølge Morieux udrette mere med mindre.