Ledelse og organisation

Hvad er selvledelse?

Selvledelse er realiteten for flere og flere medarbejdere. Både i produktion, på skoler og hospitaler skabes der flere og flere selvledende teams, og videnmedarbejdere forventes i højere og højere grad at lede sig selv.

Men evnen til at lede sig selv, er ikke noget vi er født med. For at kunne fungere som selvledende medarbejdere er der en række elementer, der skal sættes på plads.

Men først: Hvad er selvledelse? Der er faktisk en dels forvirring og uklarhed rundt omkring i danske virksomheder om, hvad selvledelse egentlig er. Mange ser selvledelse, som det at medarbejdere selv bestemmer, hvad de vil bruge deres dag på, andre mener selvledelse er lig med ingen ledelse.

Den definition vi bruger i denne artikel er følgende:

” [ … ] ved at give frihed og udvise tillid til den enkelte medarbejder, [opnås] en større adgang til medarbejderens selv, med henblik på at anvende selvet i organisationens værdiskabelse. Til gengæld medfører denne ledelsesform at medarbejderen gennem øget ansvar, opnår større indflydelse på ledelsesprocesserne i organisationen, ikke bare vedrørende eget arbejde i organisationen, men også på tværs i organisationen.”

— (Wikipedia)

Selvledende medarbejdere skal altså være i stand til at planlægge og gennemføre opgaver, der understøtter virksomhedens mål.

Selvledelse som motivationsmiddel

Når det kommer til at motivere medarbejdere, er der meget der taler for, at bl.a. selvledelse motiverer langt mere end traditionelle økonomiske belønninger som bonusser og lønforhøjelser.

Bl.a. Daniel H. Pink fremfører dette argument i sin bog ”Drive”. Hvor han på baggrund af en række empiriske undersøgelser konkluderer, at intrinsiske (indre) belønninger, så som selvledelse, ”mastery”, autonomi og det at være en del af et større formål, er langt det mest effektive. Økonomiske belønninger, som han kalder ekstrinsiske (ydre), motiverer altså langt minder end man traditionelt, har ment.

Det er der efterhånden mange, der har opdaget og selvledelse bliver et mere og mere almindeligt begreb i både danske og internationale virksomheder.

Hvordan gør man?

For at være i stand til at lede sig selv er der fem ting, du skal kunne:

  1. Afgrænse din opgave.

  2. Vide, hvornår du er en succes?

  3. Opstille mål. Både på kort og på længere sigt.

  4. Prioritere. Vide hvilke opgaver der er vigtigst og gøre dem først.

  5. Evaluere egen indsats. Hvor klarede du dig godt, og hvor gik det mindre godt?

Selvledelse stiller særlige krav til lederen

Men medarbejderen bør ikke sidde med disse opgaver selv. For at selvledelse skal kunne fungere optimalt, er det vigtigt, at lederen tydeligt udstikker, hvilke rammer det forventes, at medarbejdere arbejder inden for. Det samme gælder, at det tydeligt skal formidles, hvilke mål og prioriteter medarbejderen skal opnå og følge, for at understøtte virksomhedens overordnede mål og strategi.

Selvledelse er ikke uden udfordringer

Selv om selvledelse har mange fordele, er det også vigtigt, at du som leder eller selvledende medarbejder er opmærksom på, hvilke ulemper selvledelse ofte fører med sig. Leder du dig selv, kan du måske nikke genkendende til nogle af disse.

 

Fordele Ulemper
Ansvarlige og engagerede medarbejdere Risiko for at medarbejdere "kører sig selv over" og/eller får stress
Selvstændige og initiativrige medarbejdere Risiko for at kun de stærkeste medarbejdere klarer sig
Medarbejderne løfter en del af ledelsesopgaven Mellemlederens position bliver ofte utydelig eller usynlig
Virksomhedens værdier udleves i praksis af alle medarbejderne Værdierne skal efterleves af alle ledere og mellemledere, også i svære tider
Stort ejerskab på virksomhedens mål og strategier, med delmål formuleret af medarbejderne Mellemlederne skal give plads til reel indflydelse på fastsættelsen af målene

(Wikipedia)

 

Birgit Bertelsen mfl. peger i bogen ”Selvledelse: 1+1 er af og til mer’ end 2” desuden på en række problemer, som er forbundet med overgangen til en selvledende virksomhedskultur:

  • Der optræder ofte stress i forbindelse med udviklingsprocesser

  • Egoisme breder sig let hos de stærke medarbejdere

  • Der opstår let et uformelt hierarki til afløsning af det formelle

  • Der er stor sårbarhed ved medarbejderafgang

  • Mellemledernes position bliver ofte utydelig og besværlig

  • Der sker let en marginalisering af medarbejdere, som ikke ønsker selvledelse.

Der er mange fordele ved selvledelse, men for at få det fulde udbytte er det vigtigt, at både leder og medarbejder er opmærksomme på de faldgruber, man risikerer at falde i undervejs.