Ledelse og organisation

Ledelse i partnerdrevne virksomheder

Partnerskabsmodellen til ledelse og organisering af en virksomhed er velkendt og bruges i mange virksomheder. I forhold til fagligt fokus og demokrati i organisationen fungerer partnerskabet overbevisende godt, mens er det en hæmsko, at ledelse nedprioriteres i forhold til faglighed.

Vi ser på de partnerdrevne virksomheder og giver dig fire gode råd til, hvordan du booster ledelsen i din partnerledede virksomhed.

Partnerdrevede virksomheder findes typisk i vidensservicevirksomheder. Disse karakteriseres ved, at produkter typisk udvikles i tæt samarbejde med kunden og skræddersyes til kundens behov. En videnservicevirksomhed er samtidig vidensintensiv. Dvs. at service leveres af folk med en højere uddannelse, der ofte har tæt tilknytning til videnskabelig forskning indenfor den relevante faglige ekspertise.

Typisk findes partnerskaber indenfor disse brancher: revisorer, advokater, management konsulentfirmaer, arkitekter, teknologirådgivere, reklame og marketing, medierådgivning samt PR-rådgivning.

Store videnservicevirksomheder minder meget om det Henry Mintzberg kalder fagbureaukratiet. Som netop er karakteristisk ved at være båret at faglig stolthed og en demokratisk styreform. Den dominerende del af organisationen er de udførende medarbejdere. Virksomhedernes primære ydelse er, som sagt,  viden, hvilket gør fagpersonen til den primære aktør. Ifølge Mintzberg er der blandt de udførende medarbejdere (fagpersonerne) et indbygget ønske om en høj grad af autonomi og decentralisering, hvor opgavestyring, standardisering og prioritering søges organiseret ud fra faglige kriterier. Fagpersonerne er typisk motiveret af faglig stolthed og stræber efter den bedst tænkelige kvalitet i opgaveudførelsen. Der er et stort personligt engagement i arbejdet, og en betydelig del af fagpersonernes identitet er bundet op på deres fag.

Ledelse i et krydsfelt

Partnerledelse fungerer godt i denne type virksomheder, netop fordi medarbjederne er vidensmedarbejdere, der er fokuserer på faglig stolthed og personligt engagement. Men samtidig, er det også grundlaget for et af de helt store dilemmaer i de partnerledede virksomheder: partnerne er alle fagpersoner, der fokuserer på kvalitet i deres arbejde. De anerkender behovet for ledelse, men denne type personer tiltrækkes sjældent af at skulle gøre det selv. De vil hellere bruge tid på den faglige opgaveløsning. Det er et dilemma mange professionelle partnerskaber står i. 

De partnerdrevne virksomheder oplever altså at stå i krydsfeltet mellem faglighed og ledelse, og det fører både både fordele og ulemper med sig.

Gode råd til partnerledelse

Hvad gør man så ved det? Hvordan sætter man fokus på ledelse og får partnerne til at prioritere ledelse og anerkende, at fokus på den faglige opgaveløsning bliver mindre og mindre efterhånden som kravene til leder, organisation og forretning ændrer sig? Ledelseskonsulent Pia Palm, giver i et interview til SIGNATUR (juni 2012) disse råd til partnerledere:

  1. Uddeleger rigtigt. Ofte vil partnere hellere end gerne uddelegere deres ledelsesansvar til f.eks. en HR-afdeling. Men, som Pia Palm siger,: ”... ledelse er det eneste, en partner ikke kan uddelegere”. Det handler om at uddelegere rigtigt. Lederen skal give ”medarbejdere overordnet hjælp til indhold og metodeovervejelser og så bruge sin egen viden som en ramme omkring opgaven”.
  2. Coach dine medarbejdere. Hvis du vil have fat i yngre medarbejdere, skal du fokusere på en mere moderne ledelsesstil end den typiske mesterlære. ”De vil gerne arbejde under en dygtig partner som rollemodel og vil gerne have lederen som mentor og coach. Men de vil ikke have ordrer”, siger Pia Palm.
  3. Drop siloledelse. Ifølge Pia Palm kan partnervirksomheder ”være som små kongedømmer, hvor ingen vil afgive position, prestige eller ansvar.” Konsekvensen af dette kan bl.a. være, at medarbejdere bliver for loyale overfor en bestemt partner, og vægrer sig imod at udføre opgaver for en anden. Resultatet af dette er typisk en ufleksibel organisation, der spilder ressourcer og muligheder. 
  4. Tag lederansvaret alvorligt. Der er god fornuft i at tage dit lederansvar alvorligt. Hvis du formår at skabe high-performance teams, vil det ifølge Pia Palm, ”give langt højere gearing og bedre udnyttelse af medarbejdernes ressourscer.” Hun opfordrer desuden til, at lederen forsøger at afklare egne ledelsesmål og -styrker. F.eks. ved at deltage i et lederkursus.

Partneskabets fremtid

Yngre videnmedarbejdere har forventninger til deres arbejdsliv og karriere, der ikke altid harmonerer med den klassiske partnerskabsmodel. De efterspørger f.eks. udviklingsmuligheder på en måde, der ikke er set før. Partnerne er derfor nødt til at komme ud af tegnestue og advokatkontor og arbejde professionelt med både ledelse, HR-funktion og bestyrelser. Og forskning peger også på, at der er et opbrud på vej. I en undersøgelse fra 2009 konkluderes det, at ”det ellers så robuste partnerskab faktisk er i forandring”.