Ledelse og organisation

Omdefiner chefrollen med Holacracy

Om hvordan et ignoreret måleinstrument, registreringen af spændinger og autonome celler inspirerede til en ny måde at organisere virksomheder på.

Forestil dig, at du har en flyvetilladelse og er ude på din første lange flyvetur. Du har blot 20 flyvetimer bag dig, så du er stadig ret grøn. Ikke ret lang tid efter du er lettet, begynder ”high voltage” lampen at lyse. Fordi du stadig er ny i faget, ved du ikke, hvad det betyder. Du tjekker alle de andre instrumenter og alt ser tilforladeligt. Højdemåleren ser fin ud, det samme gør de øvrige instrumenter. Du vælger derfor at ignorere den blinkende lampe…

Dårlig idé!

Det viser sig nemlig, at ”high voltage” måleren registrerer noget helt andet end alle de øvrige instrumenter, og du er nu i stor fare for at styrte ned.

Medarbejdere som sensorer

Dette var præcis den situation, Brian Robertson, en af ophavsmændene bag Holacracy, var i. Da han var kommet sikkert ned på jorden og fik tid til at tænke sig om, går det op for ham, at dette er præcis det samme, der sker hver dag i virksomheder over hele verden: Minoritets sensorer ignoreres.

Hvis du nogensinde har prøvet af få et ændringsforslag eller løsning, som du mener, er helt åbenlys, afvist af din chef, vil du kunne sætte dig ind i Robertsons sammenligning.  For Robertson kan alle medarbejdere i en organisation sammenlignes med denne ”high voltage”-lampe, hvor alle registrerer hver deres individuelle ændringer. Men traditionelle organisationer er ifølge Robertson opbygget på en måde, der betyder, at det langt fra er alle observationer, der bliver handlet på. Kun de observationer som chefen eller CEO også ”mærker”, implementeres reelt i organisationen.

Det betyder, at virksomheder er begrænsede, i forhold til hvor godt de kan udføre deres arbejde. Og det der begrænser virksomhederne, er den måde, de er strukturerede på. Fordi virksomheder er struktureret efter en hierarkisk model, skal alle beslutninger godkendes, før der kan ageres på dem. Og alle forslag godkendes selvfølgelig ikke – fordi chefen ikke er i stand til at mærke det samme, som den enkelte medarbejder kan. Vi er alle forskellige og observerer derfor noget forskelligt.

Top

Virksomheder begrænses af den hierarkiske måde, der er opbyggede på. Der er altså, ifølge Robertson, noget galt med den måde vi helt grundlæggende strukturerer vores virksomheder på.

Bottom

Robertson kalder disse registreringer eller observationer for ”tensions” (”spændinger”). Disse udløses både af frustrationer, udfordringer eller de muligheder, som vi hver især oplever.  Et eksempel på en sådan spænding og hvordan en virksomheds hierarkiske opbygning bremser løsningen, er en anekdote Sheryl Sandberg (COO i Facebook) deler i sin bog Lean In. Her fortæller hun, hvordan hun først blev opmærksom på at indføre særlige parkeringspladser til gravide, da hun selv blev gravid og fik de dertilhørende ømme fødder.

Så hvordan giver man alle medarbejdere mulighed for at reagere på de ”spændinger”, de føler? Hos Facebook, var der ingen (gravide), der tidligere havde løst problemet. Men hvordan kan man designe et system, hvor enhver medarbejder får mulighed for at gøre noget ved denne type ”spænding”?

Afskaf chefen

Først og fremmest er Robertsons løsning at gå væk fra den traditionelle organisationsstruktur, hvor minoritets-sensorer ikke bliver hørt. I en hierarkisk opbygget organisation fungerer chefen som stopklods for, om der handles på en observation eller ej. Så løsningen er at finde ud af, hvordan man kan skabe en struktur, hvor chefer er overflødige.

Et sted hvor dette fungerer, er vores krop. Her er der ingen Adm. Direktør-celle, der fortæller alle de andre, hvordan de løser deres opgaver. Hver celle er derimod en autonom enhed, der har autoritet til at handle og løse de problemer den observerer. Vel at mærke inden for et tydeligt afgrænset område. På samme måde fordeler det holocratiske system autoritet ud til den enkelte medarbejder.

For at dette skal kunne fungere – at alle har ret til at bestemme over deres eget område, kunne hurtigt føre til det vilde vesten-tilstande – fungerer en holocratisk organisation efter en grundlov (”Holocratic Constitution”), der ganske minutiøst beskriver, hvordan f.eks. medarbejdere tildeles forskellige ”roller” i forskellige ”cirkler” og hvordan beslutninger træffes i et Holacracy.

Er Holacracy fremtiden eller buzz?

Om Holacracy bliver det nye inden for ledelse eller ej, er endnu ikke afgjort. Virksomheden blev grundlagt i 2007 og ifølge HolacracyOne, der ejes af bl.a. Brian Robertson anvender ca. 500 virksomheder pt. metoden. Så det er stadig for tidligt at sige noget endegyldigt om metodens skæbne.

Der har selvfølgelig været kritiske røster vendt mod Holacracy og de 5 anker man oftest møder, er:

  • At den manglende (kendte) struktur vil skabe problemer
  • At selvledelse vil øge territoriale kampe og derfor føre til lavere engagement blandt medarbejdere
  • At det manglende hierarki betyder at der ikke bliver ruffet nogle beslutninger
  • At reglerne er for komplekse
  • At kunden glemmes.

Om de kritiske røster har ret eller om Holacracy faktisk formår at løse disse problemer vil tiden vise.