Ledelse og organisation

Værdier på arbejdspladsen – hvad er meningen?

Af Thobias Laustsen, Oplyst lederskab

Der er i mange år skrevet side op og side ned om værdier på arbejdspladsen. Specielt op igennem 90’erne, hvor også faglitteraturen omhandlede værdier på jobbet, stod mange private og offentlige organisationer i kø for at få implementeret værdier på arbejdspladsen. ”Bølgen” fortsatte lidt ind i 00’erne indtil den økonomiske krise for alvor tog fat.

Værdierne blev herefter – både i tale og i praksis – en skygge af sig selv, idet dagsordenen var en anden i et stort antal organisationer. Konsekvensen blev, at meget af den energi, der blev brugt i 90’erne på at få italesat værdierne på arbejdspladsen, ikke var på dagsordenen længere, idet verdenssamfundet pludselig fik nogle andre og betydeligere meget nære værdier (vi kan kalde det overlevelse) at forholde sig til omkring 2008.

Hvad har så været hensigten med et arbejdsrelateret værdisæt? 

Som udgangspunkt har hensigten med et arbejdsrelateret værdisæt været, at skabe nogle adfærdsmæssige rammer i en eller anden form for organisering. I 90’erne, hvor et stort antal arbejdspladser var på seminarer, workshops mv. for at finde organisationens værdisæt, var der ofte en tilstand af lyksalighed og ”den hellige gral” for en fortsat vækst og et endnu bedre samarbejde kolleger imellem. Der blev udarbejdet plakater, bannere (den gang havde man ikke roll-ups), fremstillet kunstneriske budskaber mv., for at værdierne ikke blev glemt i en travl hverdag. I dag er det stadigvæk muligt at finde værdisæt som er omkring 20 år gamle, hvor ledelse og medarbejdere er blevet udskiftet, der er nye produkter og ydelser og sågar nye markeder. Det korte af det lange; der er sket meget siden ”klør konge var knægt”.

Det egentlige spørgsmål er vel egentlig: Hvad er meningen med værdier på arbejdspladsen? Og har værdierne ingen eller stor betydning for organisationers fremtidige virke og overlevelse i en stadig mere kompliceret og foranderlig verden

Vi vil i denne artikel argumentere for, at værdier i organisationer spiller en essentiel rolle, vel at mærke, hvis de bliver brugt på en måde, hvor de får deres ”rette” strategiske plads i organisationen.

Værdiernes rolle i organisationen 

Hvad er det, der gør organisationers værdier så vigtige?

De indvirker på samtlige ansattes tanker, følelser, adfærd og motivation. Værdierne styrer dermed den måde, energien skabes og kanaliseres på i virksomheden.

En virksomheds succes beror blandt andet på, hvor godt dens egne succes/fiaskoværdier og andre styringsfaktorer stemmer overens med medarbejdernes og markedets. At disse faktorer er vigtige, er ikke noget nyt. Det nye er, at de er blevet afgørende vigtige.

Værdier kan udledes af opfattelser af både forretninger og mennesker. Værdier, der gælder forretninger, må forankres i forretningsideer og forretningsaktivitet. Værdier der handler om mennesker, må forankres i det, man tror, er vigtigt for menneskets udvikling, trivsel og præstation.

Organisationens værdisæt skal have prioritet på linje med strategien.

Værdier fungerer som det ”indre” etiske og moralske kompas for organisationen på samme måde, som strategien fungerer som det forretningsmæssige ”ydre” kompas.

Organisationers værdier er dynamiske – og IKKE statiske 

Organisationens værdisæt bør tages op til revision mindst én gang om året. Dette skal ses i lyset af, at omgivelserne ændrer sig. Markedet er under konstant forandring, hvilket kræver nye eller forbedrede produkter og ydelser til aftagerne. Med teknologiens udvikling kræver det i dag en noget anden approach end det gjorde i 90’erne og op gennem 00’erne. I 10’erne er det for alvor gået rigtigt stærkt, idet der er kommet gang i hjulene igen. Arbejdstageren er også af en noget anden støbning, end vi så i eksempelvis 90’erne, og det gælder praktisk talt på alle kompetencer.

 

Værdisættet bør være en del af den strategiske planlægning, som ofte er på dagsordenen i direktionslokalet mindst én gang om året. Årsagen til dette ”parløb” er, at værdisættet nøje hænger sammen med missionen (hvorfor er vi her?), visionen (hvor vil vi gerne hen?), strategien (hvordan kommer vi derhen?), mål (hvilke milepæle vil vi opnå på vejen til visionen?) etc. Værdisættet starter i missionen og ”løber på sidelinjen” langs strategien på vejen mod visionen.

Derfor burde det også være naturligt, at værdisættet kommer på dagsordenen, når topledelsen kigger i forretningsplanen. I den forbindelse benytter de fleste en såkaldt SWOT analyse som grundlag, for at skabe en solid og proaktiv fremdrift og vækst. Her bør topledelsen spørge sig selv om, hvorvidt det eksisterende værdisæt er befordrende for ”rejsen” eller der er behov for et ”værdieftersyn”.

Foretager virksomheden et tilbundsgående eftersyn vil man opdage, at en værdi kan ”stå i vejen” og være i disharmoni holdt op imod forretningsplanen. Det kan være, at en justering af en eksisterende værdi er nok eller den skal fjernes og erstattes af en anden, som netop kan få organisationen til at eksekvere med fornøden energi.

Hvordan arbejder man værdierne ind i organisationen? 

Når værdisættet skal synliggøres og masseres ind i organisationen, er det langt fra nok, at hænge de nyslåede værdier op på opslagstavlen i kantinen, opsætte ”værdiplakater” i mødelokalet, få dem skrevet på hjemmesiden osv., der skal en helt anden tilgang til. I modsat fald taber organisationen momentum inden for en forholdsvis kort tidshorisont.

Det bedste er at få medarbejderne til indbydes, at holde hinanden op på værdierne, og få fortalt de gode historier – ditto der hvor en eller flere værdier er blevet tilsidesat. Eksemplets magt er altid stor. Det er et spørgsmål om at få skabt en bevidsthed omkring værdisættet, således værdierne udleves i handling og adfærd. Udgangspunkt for denne tilgang er, at værdierne altid er i spil, underordnet hvad vi foretager os på arbejdspladsen. De (værdierne) er som tidligere nævnt, altid med på rejsen, og organisationen og den enkelte medarbejder bliver bl.a. målt på adfærden både direkte og indirekte.

Det er tilrådeligt at bringe værdisættet i tale hellere én gang for meget end én gang for lidt. Så det ville være ønskeligt, at værdisnakken også fik plads på afdelingsmøderne, salgsmøderne, leder­møderne mv. og i øvrigt blev opretholdt i hverdagen, hvor en medarbejder bør roses og anerkendes for at efterleve værdisættet, og modsat påpege situationen overfor medarbejderen, såfremt værdisættet i en aktuel situation bliver tilsidesat. Denne interaktion kræver én ting; at vi får fremelsket en feedbackkultur, hvor vi går efter bolden og ikke efter ”manden”.

 

Værdisættet får ofte en ubetydelig rolle, når først de valgte ord eller sætninger (adfærden) er blevet beskrevet. ”Det var jo ligesom dét!”, har mange efterhånden udtalt ”... og lad os så kommer videre med alt det andet ... ”. Plakaterne med de valgte værdier bliver værdiløse, bortset fra de pynter på væggene i kantinen ... godt nok noget gule og flosset i kanterne, og en enkelt plakat er ved at falde til jorden, nøjagtig som det skete for den aktuelle værdi efter værdi-seminaret, hvor de fine ord forsvandt ud i det fjerne.

Dette er set og sket i mange organisationer.

Fra leveværdier til skueværdier uden reel betydning

Der skal hankes op i værdierne. Årsagen til dette er, at værdierne skal være med til at fastholde og tiltrække arbejdskraften. Er værdierne de ”rigtige”, vil det styrke samarbejdet og den fremdrift der bliver praktiseret i organisationen. Det kræver stadigvæk, som nævnt tidligere, at der skal gang i feedback kulturen. Det mest interessante er, at værdier ofte står stærkere uden for arbejdsmarkedet. Der findes i vores samfund i dag subkulturer, hvor ”medlemmerne” er tæt tilknyttet hinanden. Her er det enkelte medlem trådt ind i en organisation grundet nogle stærke fælles overbevisninger, som i nogle subkulturer for udeforstående kan være helt afskrækkende. Det skal hertil knyttes, at disse subkulturer også har en feedback tilgang, som andre aldrig kunne finde på at praktisere.

Værdisættet er et vigtigt værktøj i tiltrækningen af arbejdskraft. Organisationen kan – ofte på egen hjemmeside – overfor omverdenen synliggøre, hvilke overbevisninger der arbejdes efter ”på vores arbejdsplads”. Her kan læseren ”spejle” sig i den beskrevne adfærd, og dermed få en idé om, hvorvidt det er den fremtidige arbejdsplads.

Kunder og specielt potentielle kunder forholder sig også til værdisættet – også benævnt som skueværdier*. Kvaliteten af disse skueværdier er fra den ene yderlighed til den anden – fra enkelt­stående ord til fyldestgørende beskreven adfærd, hvor det en sjælden gang også underbygges med en situation, og dermed ender med at blive noget der minder om storytelling.

Enkeltstående ord kan være ligeså tomme som vandbakkelser. De rummer intet, og det er blot et spørgsmål om læserens tolkning af det anvendte ord. Ordet kunne ligeså godt passe på en anden organisation, og man kan som læser få den tanke, at man den dag værdierne på arbejdspladsen var på dagsordenen, ja, så var der andre vigtigere ting med på det interne møde. Om muligt har man lade sig ”inspirere” af andre organisationer, fordi ordet ”smagte godt”.

Enkeltstående ord siger ikke ret meget, heller ikke for den potentielle kandidat som skal udfylde den arbejdsplads organisationen har opslået som ledig. Den bedste og mest meningsfulde løsning er, at værdien skal beskrives i nogle adfærdsmæssige termer, og den disciplin finder mange organisationer som særdeles vanskelig, hvormed den ”nemme løsning” foretrækkes.

Værdier og rekrutteringsprocessen 

Det er yderst sjældent (i praksis aldrig!), værdisættet bliver et samtaleemne i forbindelse med rekrutteringsprocessen. Dette er et udtryk for, at værdierne er ”glemt” eller det er problematisk at omsætte de beskrevne adfærdstræk til noget anvendeligt i samtalen. Det er faktisk ærgerligt! Det er netop i rekrutteringssamtalen man som interviewer har mulighed for at få afklaret, hvorvidt kandidaten kan forene sig med organisationens værdisæt. Derfor bør de spørgsmål som intervieweren ønsker svar på også afsejle sig i værdisættet. Dette kunne gøres ved, at spørge kandidaten om, hvordan vedkommende ville håndtere en specifik jobsituation. Det der ledes efter i kandidatens svar er, hvilke overbevisninger personen indretter sin adfærd efter. Intervieweren kan hermed sidestille besvarelsen med organisationens værdisæt.

Det vil endvidere være helt naturligt, at holde en evt. profilanalyse op imod værdisættet, for derpå at belyse match og mismatch, og dermed få eksemplificeret lighed og forskellighed.

Hvad er det så, vi vil opnå med at sammenholde profilanalysen med organisationens værdisæt? Svaret er, at vi ønsker at få indsigt i kandidatens personlige værdier i forhold til organisationens værdier. En ting er kandidatens faglighed – et andet er vedkommendes personlighed, og de overbevisninger der ligger bag. Ved at rette opmærksomheden på dette forhold, vil mange organisationer bringe antallet af fejlrekrutteringer ned. Det kunne også være, at organisationen er nødsaget til at bringe en eller flere værdier op til fornyet overvejelse ... det kunne være at tiden var løbet fra dem, og der til jobsamtalen nu sidder den helt rigtige kandidat som kan bringe virksomheden videre. En værditilretning kunne være løftestangen til det næste niveau.

Moralen i ovenstående budskab er; Værdier på arbejdspladsen er vigtige – specielt i en tid, hvor det i nogle brancher er problematisk at finde den rette arbejdskraft. Skal værdierne i spil, så få det procesmæssigt gjort rigtigt, så skaber det nemlig mening for organisationens nær- og fjernmiljø. Modsat er organisationen bedre tjent med, at droppe snakken om værdier. Dropper organisationen værdiimplementeringen, skal topledelsen dog være opmærksom på, at der er alligevel eksisterer nogle indgroede individuelle værdier i organisationen, som kun i mindre grad understøtter den strategi, og dermed det vækstpotentiale, der er lagt for dagen.

 

* Skueværdier er at betragte som fremviste/udtrykte/offentlige bekendtgjorte principper, som organisationen hævder eller gør en indsats for at efterleve. Man kan sige, at organisationen stiller sine værdier til skue for omverdenen.