Strategi og forretningsudvikling

Beyond Budgetting: Er det tid at afskaffe budgettet?

Igennem lang tid, faktisk helt tilbage til 1970’erne, har der lydt en vedvarende og gennemtrængende kritik af budgettet. Ifølge flere eksperter skyldes det, at budgettet hverken er skabt til at træffe strategiske beslutninger efter eller til at vurdere medarbejderpræstationer og belønninger ud fra.

Afskaf budgettet!

Udmeldingen fra Jeremy Fraser og Robin Hope lyder hård, men det er kritikken af budgettet tilsvarende også.

Ifølge Per Nikolaj Bukh og Niels Sandalgaard har andre metoder tidligere forsøgt at løse problemerne med den traditionelle budgettering. F.eks. kan nævnes Zero Based Budgeting, Performance Based Budgeting, Balanced Score Card og Activity Based Costing (ABC). Disse metoder forbedrer uomtvisteligt budgettet, men løser ikke problemet i sin grundvold: budgettet dur ikke til planlægning og præstationsevaluering! Det skyldes bl.a., at budgettet blev skabt helt tilbage i 1920’erne, hvor ledelsesopgaverne var langt simplere og fremtiden langt mere forudsigelig.

Hvad er problemet med budgettet?

Ifølge Bukh og Sandalgaard er der en række problemer med budgettet, som vi kender det. De nævner bl.a. disse udfordringer:

  • Budgettering er dyrt og besværligt. Budgetlægning, opfølgning i løbet af året, månedlige rapporter med afvigelsesforklaringer og affødte ledelsesmøder kræver meget tid og mange ressourcer både blandt ledelse og økonomimedarbejdere.
  • Budgetter er ude af trit med konkurrencesituationen, og lever ikke længere op til behovene hos såvel topledelsen som hos de operative ledere. Rigide årlige budgetter er ikke tilpasset den foranderlige og uforudsigelige virkelighed, virksomheder befinder sig i.
  • Omfanget af gaming er vokset til uacceptable højder. Medarbejdere forsøger at forhandle så lavt et mål som muligt for at maksimere muligheden for bonus og målopfyldelse, mens lederen forsøger at trække i den modsatte retning.

Et andet almindeligt problem ved budgettet kender vi alle ved juletid, hvor medarbejdere har nogle penge, der skal bruges op, inden året er gået, for ikke at få budgettet beskåret det efterfølgende år. Dette fænomen kaldes the ratchet effect.

Hvad er Beyond Budgetting?

Beyond Budgetting udfordrer budgettet i sin grundvold og sætter spørgsmålstegn ved helt basale antagelser om den strategiske effektivitet af såvel årlige målsætninger og ved, om medarbejdere virkelig bliver motiverede af økonomiske målsætninger. Beyond Budgetting går skridtet videre end tidligere økonomistyringsmetoder og afskaffer budgettet.

Overblik, motivation og mål skabes i stedet ved hjælp af andre midler.

Beyond Budgetting metoden er opbygget omkring 12 centrale koncepter, som skaber en ramme, der strukturerer organisationen omkring en ny såkaldt “ansvarligheds model”. Disse 12 koncepter er opbygget omkring 6 performance management principper og 6 lederskabs-principper.

De 6 performance management principper:

Performance management principperne opnår mange af de formål, som budgettet har, men på en mere adaptiv måde.

  • Target Setting – Sæt stretch mål baseret på relativ performance. F.eks. på baggrund af eksterne konkurrenter inden for branchen eller andre sammenlignelige virksomheder.
  • Motivation and Rewards – Team-baseret bonus baseret på relativ præstation frem for fastlåste præstationsmål og eksterne benchmarks, reducerer gaming.
  • Strategy Proces – En kontinuerlig, adaptiv proces og mere lokalt engagement skaber ambitioner og hurtige reaktioner.
  • Ressource Management – Decentrale beslutninger og ressourcer ”når der er behov” giver mindre spild.
  •  Coordination – Koordinering af tværgående aktiviteter og tiltag efter fremherskende kundekrav opfordrer til samarbejde og fremragende kundeservice.
  • Measurement and control – Rullende budgetter og forudsigelser fokuserer på læring og opmuntrer til etisk adfærd.

De seks ledelsesprincipper

  • Governance Framework – Fokus på værdibaseret ledelse fremfor på organisationens hierarkiske opbygning.
  • High Performance Climate – Opbygningen af teams ud fra fælles relative mål, med tydelige værdier og delte belønninger.
  • Freedom to decide – Delegering og involvering giver medarbejdere frihed til at træffe lokale beslutninger.
  • Team-based Responsibility - Decentralisering af strategien til autonome “front-line teams”, der har frihed til at handle, fremfor at være underlagt centralt styrede beslutninger.
  • Customer Acountability – Resultater og beslutninger med udgangspunkt i markedet.

Følger du disse principper kan resultaterne være store:

  • Ledere vurderes ikke længere på baggrund af tal, men på baggrund af benchmarking imod peers, konkurrenter og “world class” organisationer, for at sikre at de er konkurrencedygtige.
  • Fordi mål ikke længere tager udgangspunkt i at ramme specifikke tal og ressourcer gøres tilgængelige, er det langt mere sandsynligt, at ledere kan udarbejde troværdige forudsigelser.
  • Ratchet effekten undgås, fordi ledere ved, at ledelsen ikke foretager tilfældige beskæringer.
  • Frygt for usikkerhed på markedet er ikke længere et problem, da ressourcer er til rådighed, når der er behov for dem.
  • Lederne evalueres ikke længere på baggrund af, om budgettets mål overholdes, så de kan nu fokusere på at tilføje kunden værdi og derved styrke virksomhedens konkurrencedygtighed.
  • Teambaserede strukturer og uddelegeret strategi betyder, at organisationen konstant ledes på en strategisk måde.
  • Virksomheden halter ikke længere bagefter udviklingen, fordi mål hele tiden revurderes.

Der er meget mere information at finde om Beyond Budgetting. F.eks. Denne slide share, af Bjarte Borgnes, der har ledt både danske Borealis og norske Statoil igennem Beyond Budgetting processer.

Læs også Jeremy Hope og Robin Frasers artikel  i Harvard Business Review fra 2003:”Who Needs Budgets?”.