Strategi og forretningsudvikling

Dual Transformation: Innover på to fronter samtidig

Hvis virksomheder vil overleve de hurtigere og hurtigere forandringer, skal de være i stand til at udvikle på den nuværende forretning samtidig med at de udvikler nye områder.

Begrebet stammer fra Scott D. Anthony m.fl. og blev i 2017 lanceret i bogen ”Dual transformation. How to Reposition Today’s Business While Creating the Future”.  Scott D. Anthony er Managing partner i Innosight og vinder af en Thinkers50-pris i 2017.

Forfatternes hovedbudskab er, at ledere har brug for nye færdigheder.

Men det kan være svært.

For de fleste leder har opnået deres nuværende positioner, ved at træffe stramme, faktabaserede beslutninger. I den nye verden, har de brug for nye færdigheder.

De nye realiteter kræver i højere grad en evne til at træffe beslutninger baseret på intuition og vurdering. Der er brug for at et undersøgende mindset erstatter det nuværende optimeringsfokuserede. 

Leaders that learn how to bend the forces of disruption in their favor can own the future, rather than be disruptet by it”. Som Scott D. Anthony skriver i en artikel til Thinkers50, Letter to the CEO.

Ledere har brug for at lære, hvordan de udnytter disruption til deres fordel. For store virksomheder har faktisk fordele i forhold til de små start ups, der er hurtige til at omstille sig.

“Capabilities Link” mellem Transformation A og B

Det, store virksomheder har, er de Anthony kalder “assets of scale”.

Mens store virksomheder ikke kan innovere hurtigere end de små, kan de innovere bedre end markedet, hvis virksomhederne formår at kombinere fordelene ved at være stor med iværksætter-energi.

Og det er disse fordele store virksomheder skal bringe i spil, når de arbejder med de to transformationer, A og B.

Dual transformation er i følge Scott D. Anthony (T50) noget af det sværeste et lederteam kommer til at skulle gøre.

Successfully managed, it reconfigures the essence of a company. Some of the old remains, just as it does when a caterpillar becomes a butterfly or ice turns into steam. But, as in those metaphors, the form or substance of an organization fundamentally changes”.

(Scott Anthony. Letter to the CEO, Thinkers50, 2017)

Transformation A

Handler om at udvikle virksomhedens kerneprodukt.

At finde mere effektive måder at løse kundebehov på.

For at styrke Transformation A skal en organisation gøre fire ting:

  1. Definere i detaljer hvilket unikt “job to be done” virksomheden kan løse for kunderne, efter disruptionen har fundet sted.
  2. Innovere den eksisterende forretningsmodel til at levere værdi i forhold til “job to be done”.
  3. Beslutte og måle nye “metrics”.
  4. Implementere forandringer aggressivt, hurtigt og grundigt.

Transformation B

Transformation B handler om at skabe ny vækstforretning, der kan drage udnytte de disruptive trends og finde nye måder at løse nye problemer på.

For at identificere og forfølge Transformations B muligheder, kan en virksomhed følge disse råd:

  • Identificer hæmmede markeder, identificer et problem et betydeligt antal kunder vil løse, men som de indtil videre ikke har kunnet på grund af manglende ressourcer. F.eks. evner, tid eller penge
  • Nedbryd forbrugsbarrierer, der hidtil har gjort billigere, mere bekvemme løsninger umulige
  • Udvikl nye de forretningsmodeller, der er brug for på det nye marked
  • Brug partnerskaber, opkøb og ansættelser for at opnå konkurrencefordel

At mestre dual transformationer kræver i følge Anthony fire ting:

  1. Modet til at vælge retning, inden signaler er tydelige. Jo mere åbenlyst behovet for transformation er, desto sværere er transformationen paradoksalt nok.
  2. Evnen til at fokusere på morgendagens vækstmuligheder, selv hvis det betyder, at I må sige farvel til vigtige dele af gårsdagens forretning.
  3. Nysgerrighed til at udforske på trods af stor usikkerhed og til at håndtere de uundgåelige fejl, der kommer af at bevæge sig i nye retninger.
  4. Overbevisning til at fortsætte når der er udsigt til dårlige dage, hvor der kan sættes er spørgsmålstegn ved engagement, hvor der er konflikt mellem i dag og i morgen og hvor grundlæggende udfordringer med virksomhedens identitet truer med at aflede processen.

For at starte processen anbefaler Anthony, at I stiller jer selv disse tre spørgsmål:

  1. Hvem er vi i dag?
  2. Hvem vil vi blive til i morgen?
  3. Hvordan begynder vi på forandringen?

Ledere, der tidligt formår at opdage disruptive forandringer og svare på en passende måde, vil trives i de kommende år.

Og som Scott D. Anthony afslutter sit Letter to the CEO:

Those that don’t, well, Darwin has a way of taking care of them”.