17. januar 2013
Grundfos fik DI´s produktivitetspris 2012 for at skabe 23 procents bedre effektivitet på to år. Her er inspiration til at tilpasse leanprincipperne, kombinere automatisering og manuelt arbejde, ændre ledelsesfokus og involvere alle.
Af Lars Rasmussen
Tidligt i 2012 blev Grundfos hædret i Dansk Industri med årets produktivitetspris. Et løft i 2010 på 14 procent og igen i 2011 på 9 procent vakte opsigt, og det bliver ikke mindre af, at virksomheden fremadrettet stiler efter en årlig forbedring på 8-10 procent – cirka det dobbelt af, hvad der hidtil har været muligt i pumpevirksomheden.
Grundfos har haft produktion i Danmark siden 1945 og har alle årene søgt at effektivisere gennem automatisering, lederudvikling og optimering af arbejdsrutiner. Mens mange andre har valgt at flytte produktionen til udlandet, har Grundfos valgt at gå en anden vej.
Leanprincipperne er i dag en vigtig nøgle, men de blev først en succes, da de blev skræddersyet til Grundfos. I flere år blev de brugt uden de helt store resultater.
“Mens mange andre har valgt at flytte produktionen til udlandet, har Grundfos valgt at gå en anden vej.”
– Det irriterede os lidt, at vi ikke nåede Toyota-niveau i produktionsforbedringer, så i 2009 begyndte vi at diskutere det her dødvande, fortæller Niels Møller Jensen, administrerende direktør for Grundfos A/S, der er koncernens danske produktionsselskab.
– Vi kom i kontakt med LEGO, som gav os mod på at udvikle vort eget Lean-inspirerede system. Det viste sig nemlig, at selv om vi kendte Lean-principperne, så handlede det om vores ledelsesrutiner og måden at binde det hele sammen på, som ikke umiddelbart var en del af Lean, fortæller han.
Grundfos kom i forbindelse med et engelsk firma, Lean Coaching, hvor nogle af medarbejderne havde mere end 10 års erfaring fra Toyota og havde dyb indsigt i, hvorfor de japanske fabrikker havde fået så stor succes. Deres viden og ideer kombineret med de tanker, som ledelse og medarbejdere på Grundfos havde gjort sig, blev samlet til Grundfos-versionen af Lean, kaldet Grundfos Shop Floor Excellence.
Navnet er et helt bevidst signal om, at det vigtigste arbejde foregår på fabriksgulvet, og der bruger afdelingslederne i dag 80 procent af arbejdstiden. Sådan var det ikke før. Da var det nærmere 50 procent, fordi de havde flere opgaver ved skrivebordet. Dette er ændret i forbindelse med indførelsen af Shop Floor Excellence.
– Med de nye rutiner, har afdelingslederen i dag en mere coachende rolle end traditionelt, fortæller Niels Møller Jensen.
– Samtidig skal han eller hun kontrollere, at de aftalte processer bliver fulgt og ellers få rettet op på det, og som det tredje hovedpunkt i programmet holder hver afdeling nu et dagligt møde om opgaver og processer, fortæller han.
Det daglige møde foregår ved en leantavle, hvor leder og medarbejdere på en struktureret måde diskuterer, hvad der skal til for at holde fast i flow og output. Hele organisationen bliver på den måde trimmet hver dag, og alle er involveret.
Det daglige møde varer typisk 10-15 minutter. Produktionslederen har kommandoen ved mødet, og alle fortæller på skift om det område, de har ansvar for. Inden mødets start, har alle været ved tavlen for at markere, hvor produktionen er lige i øjeblikket, og på mødet forklarer de, hvorfor de eventuelt er bagefter, og hvad planen er for at nå målene.
De samlede produktionsmål bliver på mødet nedbrudt til overkommelige opgaver, som typisk kan løses i løbet af dagen uden at nogen behøver vente på flere instruktioner. Når mødet er slut, ved alle hvem der gør hvad.
– Det vigtige er, at aftalerne bliver indgået, hvor alle kan høre det, så vi ikke oplever, at tre mand går i gang med at løse den samme opgave, forklarer Niels Møller Jensen.
– Samtidig tror vi på, at alle har mere lyst til at gøre en optimal indsats, når de ser det samlede billede og har medindflydelse på processen, forklarer han.
Lean-tavlerne er synlige og bruges hele tiden. Samtidig er de tilgængelige, og man kan på lang afstand se, om det enkelte hold er med eller bagud og hvilke udfordringer de har. Det giver overblik og fokus.
Denne form for ”Visual management” er en uundværlig del af effektiviseringen.
Øverst på tavlerne står statusoplysninger om sikkerhed, som det første og vigtigste, fordi Grundfos ønsker at understrege, at ingen må komme til skade under produktionen. Derefter følger oplysninger om kvalitet, levering og output i en fast orden, så medarbejdere kan skifte fra den ene afdeling til den anden og hurtigt sætte sig ind i, hvordan tingene ser ud lige nu.
De nye tavler supplerer de visuelle illustrationer af produktionsflow, som Grundfos har brugt i mange år.
– En af lederens allervigtigste opgaver er, siger Niels Møller Jensen, at kontrollere løbende, at produktionen foregår efter de standarder, vi har fastlagt. Hvis ikke det sker, så taler leder og medarbejder om det. Naturligvis kan vi sagtens ændre på et flow, men så skal det beskrives, hvordan det kan gøres bedre, og indtil da skal man holde sig til den fastlagte standardbeskrivelse.
De standardiserede procesbeskrivelser skal modvirke spild og alle overflødige bevægelser og transport. Det nye hos Grundfos er, at ingen går i gang med at ændre procedurer, før de er beskrevet og gennemprøvet.
Der er mere kontrol end før Shop Floor Excellence blev indført, men mange medarbejdere har givet udtryk for, at det er rart at lederne har direkte interesse i at diskutere den enkeltes arbejde. Coachingdelen er på den måde vigtig, fordi den giver mulighed for at diskutere, om det er den rigtige måde arbejdet foregår på.
Grundfos Shop Floor Excellence bygger på værdierne og kulturen i pumpevirksomheden og er mere end bare et nyt navn for Lean.
– Nogle af arbejdspladserne på Grundfos er indrettet til folk, som ikke kan passe et normalt arbejde, og de pladser vil vi under ingen omstændigheder opgive i effektivitetens hellige navn, fastslår Niels Møller Jensen.
– Vi vil gerne gå leanvejen, men vi er nødt til at gøre det på vores måde, også selv om det har givet konsulenterne en del hovedbrud i udviklingsfasen, forklarer han.
Grundfos har mange ufaglærte ansat, som generelt kan føle sig under pres, fordi mange virksomheder har flyttet produktion til udlandet. Alene på den baggrund bliver effektiviseringen på Grundfos af mange medarbejdere set som en sund indsats for at holde arbejdspladserne i Danmark.
“Shop Floor Excellence gav resultater, som tidligere blev set for uopnåelige, så det spredte helt naturligt en begejstring og ekstra motivation.”
Reaktionen ved indførelsen var alt overvejende positiv. Nogle følte det var en ordentlig mundfuld, men da der hurtigt kom gode resultater, blev mange overbevist om, at projektet var værd at løbe efter.
Shop Floor Excellence gav resultater, som tidligere blev set for uopnåelige, så det spredte helt naturligt en begejstring og ekstra motivation.
– Jeg har ikke mødt nogen, i hvert fald ikke på Grundfos, som ikke gerne vil skabe resultater og nå høje mål, så det giver holdånd, når det lykkes, fortæller Niels Møller Jensen.
– En af hemmelighederne er at vi sætter medarbejderne i spil. Når de blot får nogle få værktøjer og lidt vejledning, er de fuldt kapable til at finde optimeringsmuligheder og levere høj produktivitet, forklarer han.
Effektivitet i Danmark har i mange år været lig med automatisering, men eksemplet hos Grundfos viser, at det ikke er den eneste vej.
– Det er en misforståelse, vi i øvrigt selv har lidt under. Der er naturligvis brug for automatisering, hvor det er muligt, men der er brug for et mere nuanceret syn på det.
Automatisering har det med at blive ret stift, men ved at kombinere automatiseringen med nye arbejdsrutiner hos medarbejderne, kan vi få et mere fleksibelt system, siger Niels Møller Jensen.
– Man kan godt overautomatisere. Vores tilgang til at bygge nye linjer er noget anderledes i dag end for 3-4 år siden, for selv om maskinerne er ”intelligente” er de ikke på niveau med mennesker, så vi søger fleksible løsninger med høj automatiseringsgrad nogle steder, og medarbejdere til fx små serier og hyppige skift andre steder.
Uden store investeringer men ved at bygge afdelinger om, fjerne nogle maskiner, sætte andet udstyr og nogle medarbejdere ind, har Grundfos fået en helt anden fleksibilitet og samlet set en høj produktivitetsforbedring.
Udefra har masser af netværk, enkeltpersoner og journalister vist interessere for Grundfos´ måde at praktisere Lean på, og virksomheden byder alle velkommen.
– Det er intet hemmeligt i det her, og vi bliver ikke mindre lykkelige af, at andre måske også kan få succes af at finde en god vej til optimeringen, siger Niels Møller Jensen.
Både ledere og medarbejdere har fået brug for nye kompetencer for at håndtere Grundfos Shop Floor Excellence, men den synlige ansvarsfordeling samt fokus og overblik har været de vigtigste værktøjer til de markante effektivitetsforbedringer.
Med det forbehold, at Lean, produktionsoptimering og outsourcing er meget komplekse sager, kan rådene fra Niels Møller Jensen opsummeres til:
Senest opdateret 21. september 2022
Udfyld formularen for at booke en 30-60 minutters session.
Vi vil svarer inden for 24 timer
Kontakt os i dag og hør om dine muligheder
