Hvilken kultur der hersker i en virksomhed, er bestemt ikke noget, man som virksomhedsejer eller -leder skal tage let på. Udover at en stærk virksomhedskultur beviseligt præsterer bedre end andre, så kan en dårlig kultur også have andre alvorlige følger.
Tag f.eks. Uber, “taxa-firmaet” der lige nu forsøger at få fodfæste i Danmark. Uber modtager massiv kritik for at være bl.a. sexistisk, ignorere chaufførers og passageres sikkerhed, fokusere ensidigt på profit og for generelt at have en “asshole culture”
Der er mange måder, at gribe en kulturforandringsproces an på. Herunder beskriver vi den metode det amerikanske konsulentfirma Company Culture bruger.
Metoden indebærer en proces, der først involverer at ledergruppen identificerer hvilken type kultur der ønskes. Herefter identificeres små handlinger der kan udføres i dagligdagen, uden at kræve en stor ekstra arbejdsbyrde, men som samtidig skubber kulturen i den ønskede retning.
I det følgende går vi mere i dybden med de to første punkter, fordi de hjælper dig med at finde ud af, hvilken kultur det egentlig er, I ønsker i virksomheden og giver en enkel metode til at begynde at implementere den i virksomheden.
Metoden tager udgangspunkt i, at kultur starter i toppen af enhver organisation og spreder sig nedad i organisationen. Derfor er det vigtigt, at organisationens top er med på projektet og forstår vigtigheden af forandringen.
Som Company Culture skriver på deres hjemmeside: At ændre en kultur er enkelt, men svært.
Selv om det at ændre en virksomheds kultur er ret enkelt, så er det stadig en svær opgave. Bl.a. andet fordi kulturer søger stabilitet og derfor modstår forandring, fordi kulturforandringsprocessen er ukendt for de fleste ledere og ikke mindst fordi en kulturforandring kræver at ledere foretager små ændringer af, hvordan de udfører deres arbejde.
Inden det egentlige arbejde med kulturforandringen starter, gør du klogt i først at forberede din organisation på den forestående proces. Understreg især:
Sammensæt et kulturforandrings-team som du mødes med jævnligt f.eks. en gang om ugen. I starten holde kulturledelsesmøderne separat fra øvrige møder. Først når teamet og forandringen har fået godt fat, kan møder kombineres.
Vælg jeres kulturforandringsmål
For at finde jeres mål, skal du stille dit team to spørgsmål:
“Forestil dig en situation, du har været i – det behøver ikke være arbejdsrelateret – hvor du var begejstret, for det du lavede, hvor du følge dig energisk og entusiastisk i forhold til opgaven, hvor du nærmest ikke kunne vente med at begynde med din dag. Dette skal være en virkelig situation fra din fortid. Kan du komme i tanke om én?
Med den situation i hovedet, og med de følelser du havde dér, brug 5 min. på at nedskrive hvad det var ved den situation, der fik dig til at føle sig så entusiastisk og motiveret. ”
Når alle har nedskrevet flere grunde, beder du dem på skift læse deres grunde op, en af gangen.
Nedskriv gruppens besvarelser på et whiteboard eller flipover.
Besvarelserne kan f.eks. lyde sådan:
Hvad fik mig til at føle motivation?
Besvar følgende spørgsmål:
“Se nu på listen og med den i baghovedet nedskriver du, hvilke kvaliteter du gerne vil se mere af her i organisationen.”
Som før, nedskriver I gruppens besvarelser en efter en, et sted hvor alle kan se de.
En gruppes “kvalitetsliste” kunne f.eks. se sådan ud:
Kvalitetsliste
Gør det tydeligt for dit team, at der ikke findes nogle rigtige eller forkerte svar. Den kultur I ønsker, er unik for jeres team, og det er præcis sådan, det skal være.
TILLYKKE!
I har nu fundet jeres kulturelle mål.
Beslut jer for, hvad I vil gøre – handlinger
Næste skridt handler om, at I skal finde ud af, hvilke små forandringer I hver især kan gøre, hver dag, som skubber kulturen i den retning, I ønsker.
Disse handlinger skal hverken være store, nye eller usædvanlige, blot små ting I hver i sær gør anderledes, som illustrerer eller forstærker den type kultur, I har beskrevet i første skridt.
Med tiden vil organisationen lade dig vide, hvilke af disse små ændringer der virker og hvilke der ikke gør. Som svar på ledelsesforandringerne vil kulturen begynde at reagere. I starten langsomt, men forandringerne vil efterhånden ske hurtigere.
Bed hver leder nedskrive en eller to dagligdags aktiviteter eller fremtidige handlinger, de kan bruge til at flytte kulturen i den retning, de har beskrevet.
F.eks.:
Hvis et punkt på kvalitetslisten lyder: “Vi vil have mere tillid, ærlighed og åbenhed” kan du f.eks. sige: “Tænk over, hvilke ting du gør hver dag i din afdeling, hvor du ved at foretage en lille ændring kan udvise mere tillid, ærlighed og åbenhed. ”
Eller hvis et af jeres punkter lyder: “Få folk til at tage mere ansvar, for de beslutninger der påvirker dem” kan du spørge: “ Hvilke ting gør vi her i virksomheden, som hvis vi gav det et lille twist, kunne få folk der berøres, til at blive mere involverede i beslutningerne? ”
Stil lignende spørgsmål til hvert af punkterne på kvalitetslisten og nedskriv svarene på en “mulighedsliste”. Det handler simpelthen om at brainstorme situationer, hvor man konkret kan gøre noget for at forbedre kulturen. Senere kan hver person vælge en eller flere punkter han/hun vælger at arbejde med. Hver af de mulige handlinger skal være noget småt, som lederen realistisk kan se sig selv gøre, uden at det betyder en masse ekstraarbejde.
Når der er mindst 15 punkter på jeres mulighedsliste, placerer du den ved siden af kvalitets-listen. Bed gruppen se på begge to, gå lidt omkring og snakke sammen. Spørg efter et par minutter:
“Hvem kunne tænke sig at sætte deres initialer ud for et af punkterne?”
Som teamleder er det vigtigt, at du også sætter dine initialer ud for et eller to punkter, du skal bare helst ikke gøre det som den første.
Efter de har sat deres initialer udfor et punkt, spørg dem, hvad de har tænkt sig at gøre; hvordan de vil forbinde kvaliteten med handlingen. Når lederne har beskrevet hvad de vil gøre, fortæller du, hvad du vil gøre.
Ideelt set melder to, tre eller fire ledere sig til at handle anderledes.
Afslut øvelsen og mødet med følgende: “Næste gang vi mødes, så lad os høre hvad der er sket. Husk, at vi prøver at blive klogere på vores kultur og hvad der sker, når vi handler anderledes. Det behøver ikke være ‘succesfuldt’, men du skal prøve at gøre noget. Det vi er nysgerrige omkring, er, hvad du gjorde og hvad der skete. Efter vi har diskuteret det, beslutter vi i fællesskab, hvad vores næste skridt er. Vi gør dette sammen, et skridt ad gangen. “
Når I mødes igen 3 eller 4 uger senere, så beder du alle beskrive, hvad de gjorde og hvordan det var. Måske viser det sig, at ikke alle gjorde det, de sagde de ville. Måske gjorde de noget andet. Muligvis gjorde ingen, undtagen dig selv, noget. Nogle gange har alle gjort noget. Vær her tålmodig, det kan godt være, det tager lidt tid, før alle forstår, at dette er alvorligt og vigtigt for virksomhedens succes. Og ikke mindst, at du er fast besluttet på at få det til at ske.
Når du og andre har beskrevet, hvad I har gjort og hvad der skete, vender I tilbage til muligheds-listen. Tilføj nye punkter og beslut, hvad I hver især vil gøre som det næste.
Det er selvfølgelig vigtigt, at du selv har handlet. Hvis lederen ikke gør noget, gør ingen.
De næste skridt indebærer at disse to trin gentages. Først til det næste ledelsesniveau. Herefter spredes det til de enkelte medarbejdere gennem det Company Culture kalder “kulturinterviews”. Endelig etableres problemløsningsteams blandt virksomhedes menige medarbejdere.
Som vi kan se i sagen med Uber, er det af stor vigtighed, hvilken kultur, der hersker i en virksomhed. Derfor er det vigtigt, at man hele tiden er bevidst om, hvilken kultur der er i ens virksomhed. Især i forbindelse med store ændringer, f.eks. fusion, opkøb, hastig vækst m.m., påvirkes virksomhedens kultur.
Udfyld formularen for at booke en 30-60 minutters session.
Vi vil svarer inden for 24 timer
Kontakt os i dag og hør om dine muligheder
