En strategi baseret på en flygtig fordel gennemlever disse fem stadier:

1. Lancering
2. Eskalering
3. Udnyttelse
4. Rekonfiguration
5. Adskillelse

Den flygtige strategis 5 faser.

De første tre er ikke så forskellige, fra det du gør med din strategi nu. Du lancerer den (1), samler ressourcer og folk til at bakke den op (2) og drager nytte af det overskud strategien giver (3). Hvor de fleste virksomheder bliver udfordret er det femte og sjette stadie.

Hvor du, for det første skal være klar til at rekonfigurere din strategi (4). Dvs. tilpasse og ændre den til de evigt forandrelige forhold. For det andet er det sidste stadie “Adskillelse” (5) nyt for rigtig mange virksomheder. Det handler nemlig om at lægge en plan for, hvordan I forlader en strategi. Hvordan I trækker ressourcer ud og flytter dem til nye områder, hvor der er bedre udviklingsmuligheder.

Dette mindset har mange virksomheder, ifølge McGrath, ikke i dag.

For virksomheder, der er bare en smule modne, er det naturligt, at man fokuserer på “exploitation” stadiet. Men de fem stadier kræver forskellige kompetencer, målpunkter og personer. F.eks. kræver adskillelsesstadiet personer, der er  oprigtige, kompromisløse og som kan træffe følelsesmæssigt svære beslutninger.

8 nye kompetencer

Skal du være med, må du altså arbejde på nye måder, der gør dette flow muligt. McGrath identificerer følgende otte områder:

1. Tænk arena, ikke industri. En arena er kombinationen af et kundesegment, et tilbud og det sted hvor tilbuddet leveres. Hvilket oftere og oftere sker på tværs af industrier. Derfor nytter det ikke noget at indsnævre dig til blot din egen industri.
2. Udstik brede temaer og lad folk eksperimentere. Dygtige strateger holder nok øje med data, men de anvender også avanceret mønstergenkendelse, direkte observation og fortolker svage tegn i det omgivende miljø, for at udstikke nogle brede temaer. Udfra disse temaer giver de deres medarbejdere frihed til at prøve forskellige metoder og forretningsmodeller.
3. Anvend målepunkter (metrics) som støtter innovativ vækst. Når fordele kommer og går, kan konventionelle målepunkter skade innovationer, fordi de påtvinge regler, der ikke giver nogen mening. F.eks. antager “nutidværdien”, at du færdiggør ethvert projekt, du påbegynder, at fordele varer ganske længe og at der vil være en vis værdi tilbage, når de er væk.I stedet foreslår McGrath, at virksomheder bruger logikken bag “real options”, når de evaluerer nye træk. En real option er en lille investering, der giver dig ret, men ikke pligt til at foretage en større investering i fremtiden. Det betyder, at virksomheden kan prøve sig frem og lære af sine fejl.
4. Fokuser på oplevelser og løsninger. Det bliver lettere og lettere at kopiere dine produkter og løsninger, men det er heldigvis ikke her, du skal fokusere din energi. Fokuser i stedet på hvad det er, dine kunder ønsker og hvilke resultater de har brug for.
5. Opbyg stærke netværk og relationer. En af de få ting, det er svært for dine konkurrenter at kopiere, er dine medarbejdere og ikke mindst deres netværk. Det er da også de medarbejdere, der har de bedste netværk, der er de mest eftertragtede.
6. Undgå brutale omstruktureringer; lær sunde “adskillelses”-metoder. Find metoder, der gør det muligt at flytte ressourcer, frem for brutalt at skære dem fra.
7. Vær systematisk i forhold til innovationer i de tidlige stadier. Hvis alle strategiske fordele før eller siden forsvinder, giver det mening at have en proces kørende, der sørger for, at der hele tiden kommer nye fordele. Det betyder til gengæld, at din innovationsproces er nødt til at være nøje planlagt.Virksomheder der innoverer løbende, styrer processen på samme måde. De har en ledelsesstruktur, der passer til innovation: de afsætter et separat budget og ditto ansatte til innovation og lader lederen træffe beslutninger, som rækker ud over planlægningen af individuelle forretninger. Virksomhederne søger systematisk efter nye muligheder. Som regel udenfor virksomheden og dens udviklingsafdeling.
8. Eksperimenter. Gentag. Lær. Man kan ikke bruge samme metoder til nye projekter som til de etablerede. I stedet skal man være langt mere eksperimenterende og samtidig parat til at foretage ændringer, hvis ny viden dukker op. Først når et initiativ er relativt stabilt, dvs. gennem test- og pilotfasen, skal man eskalere.