8-trinsmodel for forandringsledelse af John P. Kotter

Modellen består af otte faser, som kan bruges i forbindelse med ethvert større, gennemgribende forandringstiltag i en virksomhed. Der er tale om en sekventiel model, og det er ikke hensigtsmæssigt at springe nogen af trinene over.

Uddybende forklaringer til modellen

1. Skab en følelse af at forandring er en nødvendighed.
   Det kan være en udfordring at få folk til at forlade deres tryghedszone og overbevise dem om, at forandring er nødvendig. Økonomiske tab er et af de mest håndfaste midler, der kan hjælpe med at sætte en forandringsproces i gang ved at skabe en følelse af nødvendighed.
2. Sammensætningen af den ledende arbejdsgruppe.
   Man kan ikke forvente at alle i ledelsen bakker op, men for at gruppen kan skabe fremskridt tidligt i processen, er det vigtigt, at der også er beslutningstagere med.
3. Vision og strategi.
   Skab en vision og en strategi, der kan realisere visionen. Det er vigtigt at skabe en håndgribelig, kortfattet vision, som medarbejdere, kunder og interessenter kan forholde sig til. Detaljerede planer skaber ofte forvirring, og det er nødvendigt ikke kun at tale til folks intellekt, men også til deres følelser.
4. Kommuniker visionen.
   Fortæl historien ved enhver lejlighed. Det er vigtigt, at medlemmerne af den ledende arbejdsgruppe går forrest i udbredelsen af det positive budskab. Husk at handlinger ofte tæller mere end ord. Gør derfor, som du siger.
5. Fjern modstand mod forandringerne.
   Systemer og strukturer, der modvirker forandringerne, skal fjernes. Medarbejderne skal opmuntres til at komme med idéer og til at tage initiativ.
6. Skab synlige og kortsigtede resultater.
   Det er vigtigt, at der bliver skabt synlige, hurtige resultater, og at de medarbejdere, der medvirker til at gennemføre forbedringer i processen, belønnes for deres indsats. Sker dette ikke, vil forandringsprocessen gå i stå efter et stykke tid.
7. Styrk forbedringer og fasthold forandringerne.
   Sørg for at bruge den troværdighed, som de hurtige resultater giver, til at ændre systemer, strukturer og retningslinjer, der ikke passer ind i visionen. Medarbejdere, der kan implementere visionen, bør forfremmes, eller der må ansættes nye. Undgå at erklære sejre for hurtigt, da det risikerer at lægge en dæmper på følelsen af nødvendighed og dermed sætte en stopper for yderligere forandringstiltag.
8. Implementer nye procedurer i organisationens kultur.
   Forklar forbindelsen mellem den ny adfærd og virksomhedens succes. Udvikl redskaber, der kan sikre ledelsesudvikling og videreførelse af forandringen.

Kilde: John P. Kotter: “Leading Change. Why Transformation Efforts Fail” i Harvard Business Review, March-April 1995.