Sådan vil mange i hvert fald se på det, og sådan udtrykker Lars Ellehave-Andersen det også selv.

-Vi har udvalgt nogle af vores bedste medarbejdere, og i de næste 13 måneder skal de deltage i et nøje tilrettelagt udviklingsprogram. Alt sammen for at gøre dem bedre til det job, som de allerede er supergode til. Vi tillader os med andre ord at dyrke eliten i PFA. Vi tillader os at sætte navne på, og give dem særbehandling, siger Lars Ellehave-Andersen.

Man kan næppe kalde det typisk dansk. Den traditionelle danske tankegang er ifølge Lars Ellehave-Andersen stik modsat og vil oftest tage udgangspunkt i ønsket om at styrke dem, som ikke har en høj performance, frem for at styrke de stærke.

-Det gør vi også i PFA, men vi tillader os samtidig at fokusere på de bedste og udvikle dem. I dag vil vi hellere have mere af det gode og mindre af det dårlige. Tanken er, at vi skal fokusere ensidigt på deltagernes styrker og arbejder med at gøre dem endnu stærkere. Deltagernes svagheder beskæftiger vi os ikke med, siger Lars Ellehave-Andersen.

Hvordan de gør det, og hvilke metoder performance excellence programmet består af, vender vi tilbage til. Udviklingsprogrammet, som har til formål at skabe merværdi og fastholde den gode udvikling, som PFA oplever i disse år, kører over 13 måneder ad gangen og i første runde er 20 medarbejdere og 16 ledere ud af PFA’s i alt 1200 ansatte udvalgt til at deltage. Når de har fuldført programmet, starter det forfra med nye deltagere, og man forventer at gennemføre et par runder mere. Programmet kører sideløbende med det løbende fokus på personlig og faglig udvikling i PFA og bygger dermed ovenpå på den eksisterende kompetenceudvikling.

Virksomheden står over for et kulturskifte

PFA har tidligere gennemført talentudviklingsprogrammer i enkelte afdelinger, men det er første gang de gennemfører et såkaldt performance excellence program, der involverer alle dele af koncernen. Programmet markerer på mange måder et kulturskifte i PFA. Lars Ellehave-Andersen siger:

– Før finanskrisen havde vi måske valgt at sende alle medarbejdere igennem et udviklingsprogram for at løfte hver og en. Det havde formentlig været ineffektivt, besværligt og dyrt, men til gengæld politisk korrekt. Og samtidig ville vi undgå den kontroversielle og udanske proces, det er at udvælge og sætte navn på de medarbejdere med de største talenter. Med den traditionelle danske tilgang har vi det nemlig bedst med ikke at fremhæve nogen. For i et tilvalg ligger der naturligvis også et fravalg og deri muligheden for ubehagelige konflikter.

Dansk virksomhedskultur mangler målfasthed

I årets EEI-undersøgelse ses den samme tendens, som Lars Ellehave-Andersen fremhæver. En forklaring på, hvorfor Danmark ikke dyrker eliten på arbejdspladsen, og hvorfor det betragtes som politisk ukorrekt at vælge nogen til og fra, kan ifølge undersøgelsen findes i forskellen mellem maskulin og feminin ledelsesstil, som bygger på karaktererne fra begge sider. Maskulin kultur er præget af konkurrencementalitet og fokus på præstation og belønning. I modsætning her til er den feminine kultur, som er præget af fokus på konsensus, samarbejde, tillid og trivsel.

Ifølge EEI-undersøgelsen skiller de nordiske lande sig ud ved overvejende at have en feminin kultur. Den maskuline kultur finder man i USA, og den afspejler sig tydeligt i de resultater, der har med præstationer at gøre. Især amerikanske ledere har et massivt fokus på at øge den enkelte medarbejders præstation gennem mål og opfølgning. Den dimension er de nordiske ledere decideret dårlige til. Men det er det, de danske ledere er ved at blive bedre til. Hos PFA står man som sagt overfor et kulturskifte, og som Lars Ellehave-Andersen ser det, bliver kursændringen også mere og mere tydelig i det øvrige erhvervsliv.

Anerkendelse må ikke være en by i Rusland

Ifølge Lars Ellehave-Andersen er det nærliggende for en leder kun at fokusere på det, der ikke fungerer, men lederen må ikke glemme at hylde det eller dem, der fungerer godt. Det støtter dem, der bliver fremhævet til at blive endnu bedre, og samtidig motiverer det også de medarbejdere, der bliver forbigået til at gøre en ekstra indsats for at opnå samme anderkendelse.

-Som leder skal man handle, hvis der er nogen, der ikke når målene. Det skal have konsekvenser. Men det skal også kunne mærkes, når medarbejderne når målene og mere til. Lederen skal turde anerkende den fremragende præstation, og det skal ikke kun foregå til udviklingssamtalerne bag lukkede døre, men også i det åbne rum foran kolleger, chefer og direktionen. Vi vil alle gerne have anerkendelse, og man må ikke undervurdere værdien af et offentligt skulderklap, og der er selvfølgelig enorm anerkendelse i at være en del af performance programmet, siger Lars Ellehave-Andersen.

PFA bruger bl.a. programmet til at belønne og bemærke medarbejderne, og på den måde holder de dem til ilden, uden at de brænder ud.

-Vi håber også, at programmet kan hjælpe med til at holde på de dygtige medarbejdere, for det er altid en udfordring for en arbejdsgiver. Jeg tror i hvert fald på, at programmet gør det sværere at lokke medarbejderne væk fra PFA. De føler sig ekstra værdsat her, og det skal man som sagt ikke undervurdere, konkluderer Lars Ellehave-Andersen.

Personlig udvikling, strategi og netværk

Søren Espersen, direktør for koncernkommunikation & ledelse hos PFA, har været med til at udvikle og skræddersy programmet, som er delt ind i tre fokusområder;

-Vi arbejder med personlig udvikling som et af fokusområderne. Deltagerne skal blive bevidste om, hvornår og hvordan, de er bedst, og hvad der driver dem til at yde deres bedste performance. Målet er også at deltagerne skal få en dybere indsigt i PFA’s strategi og få en større forretningsforståelse, som gør det klart, hvordan man som medarbejder kan eksekvere den i det daglige arbejde. Sidste fokusområde er styrkelse af deltagernes netværk internt i koncernen. De møder ledere og specialister på tværs af afdelinger og hierarki. De får et netværk i direktionen, både fagligt og personligt, og det betyder meget for sammenhængskraften og den fælles tankegang, siger Søren Espersen.

Programmet består af fem moduler af to-tre dages varighed. Modulerne er fordelt ud over de 13 måneder, som programmet varer, og består af;

• Personligt lederskab
• Effektiv performance
• Personlig autenticitet
• PFA indsigt, forretningsforståelse og innovation
• Direktionen stiller ”virkelige” arbejdsopgaver

Endelig er der et miniforløb for deltagernes nærmeste leder, som introduceres til den styrkebaserede tilgang til udvikling og får nogle enkle værktøjer til at fastholde medarbejderen på udviklingssporet.

-Vi arrangerer modulerne bl.a. med gæster udefra. Det kan være folk fra erhvervslivet, men også sportsfolk, der taler om high performance. Ind i mellem modulerne har vi 5-6 eftermiddagsmøder, som starter med en faglig del, hvor en direktør eks. taler om PFA’s markedsmæssige udfordringer. Her efter er ordet frit, og direktøren sætter sig på en stol midt i rummet, og deltagerne må spørge om hvad som helst. Vi kalder det ”direktøren unplugged”. Det giver deltagerne en mulighed for at lære mennesket bag bedre at kende, da vi er af den overbevisning, at det er nemmere at samarbejde, når man kender hinanden bedre end blot det faglige. Møderne rundes af med spisning, der også lægger op til at netværke på det mere personlige plan, forklarer Søren Espersen.

Det handler i det hele taget om at finde balancen mellem det faglige og det personlige. Og ifølge Søren Espersen er ligevægten mellem de to yderst vigtig, da det er de færreste mennesker, der udvikler sig og lærer kun på baggrund af ny viden.

-Vi vægter de personlige initiativer i programmet højt, da vi som mennesker bliver inspireret af andre mennesker, det de tænker, måden de agerer på og de budskaber de sender. Vi vil have indtryk, som rammer alle sanser og ikke kun få rå viden serveret på en power point, uden at vi kan mærke mennesket bag. Hos PFA er vi i den tro, at jo mere personlighed, der ligger bag fagligheden i vores arbejde, jo nemmere er det at samarbejde, og det styrker koncernen på den lange bane, siger Søren Espersen.

Det spreder sig som ringe i vandet

PFA ser performance excellence programmet i det store perspektiv og forventer, at det vil række langt ud over de udvalgte medarbejdere og give genlyd i hele koncernen. Når det første hold har færdiggjort forløbet, er planen som sagt at sende flere hold gennem programmet.

Senest opdateret 21. september 2022