“Hvor mange her oplever at have sine styrker i spil hver dag?”

Sådan lyder nøglespørgsmålet fra Mikkel Ejsing, forfatter, coach og partner i konsulentfirmaet Resonans, når han er ude til et foredrag eller et seminar.

– Til en konference forleden med 70 kvindelige ledere, var der kun 10 hænder i vejret, fortæller Mikkel Ejsing.

– Det er ikke mange men heller ikke usædvanligt. Analyser foretaget af frontløberen i Styrkebaseret ledelse, briten Marcus Buckingham viser, at kun 14 procent på det amerikanske arbejdsmarked bruger deres styrker hver dag. Tidligere var tallet 17 procent, fortæller han.

Problemet med de lave tal er, at produktivitet, high performance og det gode arbejdsmiljø har langt bedre chancer, hvis hver enkelt i teamet føler, at de dagligt får deres styrker i spil.
– Det er derfor vi siger, at det gælder om at gribe andre i at gøre det rigtige, siger han med glimt i øjet.

Et positivt livssyn

Styrkebaseret ledelse handler ifølge Mikkel Ejsing om en grundlæggende tilgang til ledelse – og til livet om man vil. Spørgsmålet er, om du fokuserer mest på de svage sider eller på styrkerne? Har du fejlfinderbrillerne på eller er du åben og nysgerrig overfor, hvorfor det der er gået godt, er lykkedes?

– Vi er desværre alt for gode til at bebrejde os selv og hinanden for ting, der ikke er lykkedes. Vi vinger bare succes´erne af og retter blikket mod “udviklingspotentialet”, som typisk er det pæne ord for svagheder, siger Mikkel Ejsing.

– Selvfølgelig skal vi ikke i naiv positivitet lukke øjnene for problemerne, men hvis vi fokuserer på vore styrker, ligger der et langt større potentiale for at udvikle dem til det ypperste og samtidig finde strategier til at håndtere svaghederne, forklarer han.

Forskning har vist, at vi som mennesker er mere åbne for at finde løsninger, hvis vi møder modgangen med en positiv og konstruktiv indstilling. Dette er ikke noget, du bare vælger en torsdag morgen – det må trænes og ind på rygmarven. Netop i den fase er mindfulness og meditation værdifulde redskaber, som Mikkel Ejsing gerne anbefaler.

– Bevidst træning i at fokusere på mulighederne i nuet, mens der er ro omkring dig, giver dig de bedste forudsætninger for at tænke og handle konstruktivt, når det pludselig brænder på, forklarer Mikkel Ejsing.

Styrkebaseret lean

THE FACTS

Bog: Styrkebaseret ledelse

Skrevet af:	Pernille Hippe Brun & Mikkel Ejsing
Udgivet af:	Dansk Psykologisk forlag

Bogen beskriver:

• Filosofien og udbredelsen
• Hvordan du identificerer og bruger dine styrker
• Hvordan du identificerer og håndterer svaghederne
• Grundlæggende spørgsmål og processer
• Metoder til en-til-en dialoger og løbende feedback
• Redskaber til møder og teamtræning
• Conflict management
• Forebyggelse af stress
• Strategiprocesser og målinger

Siden Pernille Hippe Brun og Mikkel Ejsing skrev bogen, “Styrkebaseret ledelse”, har konjunkturerne bidt sig fast på et lavere niveau. Mange virksomheder har fokus på lean, besparelser og omstillingsparathed, men Mikkel Ejsing ser det ikke som en modsætning til at bruge den styrkebaserede tilgang. Han henviser til et prisvindende eksempel om NovoLet, som ganske vist havde den store turn around i 2008, men dette var forudsætningen for, at der stadig er produktion i Hillerød i dag.

NovoLet Production, der producerer injektionspenne til hele verden, stod foran en gradvis lukning i Danmark og udflytning til et lavtlønsland. Modløshed, indre stridigheder og sygefravær voksede, indtil ledelse og medarbejdere gik med på ideen fra Resonans om at fokusere på et drømmemål to år længere fremme. Virksomheden og de enkelte ansatte ville med kampagnen “Most Wanted” gøre sig attraktiv til en større produktion, og ved at fokusere på egne styrker, samarbejde, engagement og handlekraft, sprudlede ideerne og virkelysten igen.

Resultaterne gav genlyd. Pris pr. enhed faldt 17 procent, gennemløbstiden blev reduceret med 80 procent og afvigelser med 90 procent. Sygefraværet blev halveret og medarbejdertilfredsheden steg fra 3,6 til 4,37 på en skal fra 1 til 5.

Efter forvandlingen blev NovoLet kåret som bedste til LeanLeadership i hele Novo Nordisk produktionsdivision, og produktionen af det næste store flagskib i porteføljen blev placeret i Hillerød i stedet for Asien.

Lær at lytte

Når først visionen og målet er klart, og succeserne viser sig, er det ikke så svært at tale ordentligt til hinanden, men hvad gør man, når den negative spiral har fået overtaget?

– Hvis to afdelinger eller leder og medarbejdere er nået så langt op ad konflikttrappen, at det kun virker som benzin på bålet at bede dem tænke på modpartens styrker og behov, så må man skridt for skridt lytte til hver enkelt medarbejders og leders intention, anbefaler Mikkel Ejsing.

– Et problem er et uopfyldt ønske, og det kan du lede efter i de frustrerede udsagn. Først når parterne føler sig hørt, kan de udfordres til at tænke over, hvad modpartens ønsker og styrker er, og derefter hvordan parterne kan forene kræfterne til et fælles mål, fortæller han.

Alene fokus på det bedste i et skidt resultat kan få medarbejderne til at sænke paraderne, men det må ifølge Mikkel Ejsing være autentisk og starte indefra. Det virker ikke, hvis du som leder alligevel tænker, at de ansatte er dovne og uduelige. Den holdning og følelse vil afsløres på et tidspunkt.

Lær at spørge

Telefonsalgsledere ved TDC har set, hvordan medarbejderne på 14 dage kan løfte salget fra index 89 til 149, simpelthen ved konsekvent at udforske hver enkelt medarbejders bedste resultat i perioden.

– Med høje krav til salg og konstant kontrol i et åbent fælleskontor, er medarbejderne pressede, og hvis de hele tiden bliver spurgt om, hvorfor de ikke når deres mål, kommer medarbejderne i defensiven, prøver at give andre skylden og demotiveres, forklarer Mikkel Ejsing.