Du sidder måske med en medarbejder eller en leder foran dig. Han eller hun fortæller om en konflikt på jobbet, som sluger al energi, og som er medvirkende til, at et længere sygefravær kunne være nært forestående.
Stress, sygdom, energitab, frustration, depression, magtesløshed osv. er ofte resultatet af en konflikt, som ikke er blevet behandlet i tide. For at undgå dette bør du som leder vide, hvordan du skal gribe konfliktløsning an før det ender galt. Du kan stille dig selv spørgsmålene:
Her kan du læse om forskellige teknikker, systemer, modeller og tankesæt, som måske kan bringe dig tættere på et overblik og et indblik i konfliktløsning.
Konflikter og løsninger
For at en konflikt kan løses, må der arbejdes med både sag og relation. Der må findes en aftale, som alle parter kan leve godt med, og forholdet mellem dem må afspændes og blive mere tydeligt, måske oven i købet venligere. Først da er løsningen holdbar.
Ikke alle konflikter er lige følsomme. De forskellige konflikttyper er dog ofte viklet ind i hinanden.
Når du kan identificere konflikttypen, er det nemmere at komme frem til en mulig løsning. Hvis ikke du forsøger at finde en løsning, kan konflikten eskalere i forskellige trin, hvilket konflikttrappen her under viser.
Konflikttrappen viser forløbet i en konflikt, hvis ikke du stopper op og forsøger at reparere på den relation, der er blevet beskadiget.
Uoverensstemmelse
På dette trin er konflikten knap nok en konflikt. Parterne finder det interessant at udveksle synspunkter og kan godt have noget ud af at lytte til hinanden. Person og sag er stadig til at adskille.
Personificering
Nu føler konfliktens parter begge, at de trods al god vilje nu ikke længere kan lukke øjnene for den kendsgerning, at modparten er en inkompetent, ondskabsfuld osv. Konflikten drejer sig nu om personen (eller gruppen). Måske taler man officielt stadig meget om sagen, men den fungerer nu i realiteten mere som et påskud for at beskæftige sig med modpartens dårlige egenskaber.
Problemet vokser
På dette trin er parterne reelt ikke længere interesserede i at komme til at forstå hinanden. Det, de hver for sig er optagede af, er, hvordan de kan finde huller og svagheder i modpartens argumentation, og evt. selv finde det afgørende argument, der kan sætte den anden skakmat. (I det mindste i ens egne øjne.Der er nemlig også en tendens til, at modparten ikke vil indrømme, at han/hun er mat). Der er derfor ingen udvikling i diskussionen, og da den slutter, står begge parter i realiteten, hvor de hele tiden har stået. De har i bedste fald opdaget visse svagheder i deres egen argumentation, som de fremover vil forsøge at få dækket. Måske føres der taktisk argumentation.
Samtale opgives. Parterne undgår hinanden og de søger forbundsfæller. På dette tidspunkt beslutter en af parterne sig for at “skære igennem” og selv gennemføre det, han/hun selv synes er fornuftigt. (Man kan evt. benytte sig af den andens fravær, ferie el.lign.) Når han/hun finder ud af dette, bliver han/hun vred.
Fjendebilleder.
Det oprindelige problem er glemt. De gode og de onde ridses op, og som følge af denne vrede danner den forbigåede part sig efterhånden et fjendebillede af modparten, som dog meget hurtigt følger efter med et tilsvarende billede. Begge søger at vinde proselytter og de, der forsøger at holde sig neutrale, kan risikere at blive sat under pres for at vælge side. Når parterne hver for sig beskriver det hidtidige forløb, begynder deres beskrivelser nu af afvige stærkt fra hinanden. Nu går vi efter manden, ikke efter bolden.
Enten forstærkes fjendebilleder så meget, at én af konfliktens parter forløber sig, eller også arrangerer den ene en eller anden en situation, der ydmyger den anden. (Det kan fx ske ved at fremført et argument, som ganske vist er svært at tilbagevise, men som også ydmyger modparten overfor tredjepart). Den, som mister selvbeherskelsen, risikerer at blive syndebuk eller kørt ud på et sidespor.
Åben fjendtilighed.
På et tidspunkt griber en af parterne. Det er ofte ham eller hende, som har følt sig ydmyget til regulære trusler. Målet er at skade modparten. Det kan fx være en skriftlig advarsel (“På foranledning af … skal det herved indskærpes, at …”) eller bitre ord (“Det får konsekvenser”).
Nu finder begge parter det nødvendigt at lade handling følge ord og give den anden en smagsprøve, der kan vise, at man mener det alvorligt, og at man besidder den fornødne styrke til at effektuere de fremsatte trusler. Nu optrappes krigen med det formål at gøre modparten ukampdygtig med færrest mulige omkostninger for en selv. Dette gribes an med samme sammenbidte rationalitet og professionalisme som en “rigtig” krig. Det gælder om at lamme modpartens nervecenter og om at hive ondet op med rod, mener begge parter.
Polarisering. På dette sidste trin bliver parterne så forbitrede, at de bliver ligeglade med, om de selv går til, blot de kan tilføje modparten ny smerte eller lidelse. Krigen føres ikke længere “professionelt”. Dette erselvmordspilotens” stadie, hvor der ikke er plads til begge parter Konflikten er uløselig og parterne kan kun komme videre ved at adskille sig geografisk fra hinanden.
Nu kender du i grove træk konfliktens faser, og du har størst mulighed for at løse konflikten, hvis du bryder ind så tidligt som muligt. En af metoderne, som kan bruges i konfliktløsning er Girafsprog ®.
Ikke voldelig kommunikation, også kaldet ”Girafsprog ®”, er mere end en kommunikationsmetode. Det er også en proces, der handler om at træne og udvikle vores indfølingsevne. På denne måde kan vi opnå en kontakt med hinanden, der gør det muligt at både vore egne og andres behov kan blive imødekommet med frivillighed og glæde.
Girafsprog kan bruges til at forebygge og løse konflikter i såvel personlige som arbejds-mæssige sammenhænge.
Girafsprog ® kan hjælpe os til at opnå større glæde, tilfredshed og få forståelse og dybere kontakt mellem mennesker. Det bliver muligt tackle stress, konflikter, misforståelser, fordømmelse, udbrændthed og depression på en anden måde. Girafsprog® kan bruges til at
forebygge og løse konflikter i såvel personlige som arbejdsmæssige sammenhænge. Girafsprog ® kan bidrage til en klarere dialog, bedre samarbejde og åbenhed mennesker imellem. Girafsprog ® metoden bliver brugt i uddannelsessammenhænge, på social- og sundhedsområdet, indenfor retssystemet, i forretningsverdenen og ved international fredsmægling. Så der er god hjælp at hente i denne metode, når det gælder konfliktløsning.
Giraffen og ulven
Giraffen og ulven er valgt som symboler for to måder at tale på.
Ulvesproget symboliserer den kritiserende, krævende, bebrejdende og fordømmende facon at formidle sinebudskaber på. Ulvesproget har flest ord til at beskrive, hvad der er rigtigt, forkert, hvad der er galt med andre, og hvis skyld det er. Vi ser ulvesprog som et tragisk, uhensigtsmæssigt udtryk for følelser og behov, fordi ulvesproget sjældent vækker andet end andres modvilje.
Girafsproget symboliserer derimod hjertets sprog. Jeg bliver på egen banehalvdel og fortæller ærligt, hvordan jeg har det, og hvad jeg gerne vil have uden at kritisere og stille krav. Jeg lytter samtidig indfølende til den anden. Girafsproget gør det muligt at give udtryk for sig selv og at høre på den anden med åbenhed og tillid til en frugtbar kontakt.
Modellen
Grundmodellens udformning er: Ærligt at give udtryk for hvordan jeg har det – uden at bebrejde eller kritisere, samt klart at anmode om det, der vil gøre mit liv rigere uden at stille krav. Dette gøres konkret ved fremlæggelse af disse 4 punkter:
Baseret på modellen lyder en forespørgsel på Girafsprog f.eks. sådan:
Disse 4 “trin” bruges både når du taler og lytter til et andet menneske.
Succeshistorier og fiaskohistorier har en helt særlig kraft. De rummer kimen til selvopfyldende profeti. Vi gør historierne til virkelighed. Har du en gang haft succes med at løse en konflikt, hvorfor så ikke grave dybt ned i historien og forstå hemmeligheden bag denne succes, så du kan gentage den igen og igen.
Appreciative Inquiry er en organisationsudviklingsteori, der for det første bygger på den grundlæggende antagelse, at i alle organisationer og hos alle medarbejdere, er der succeshistorier, og at der i disse succeshistorier, er et stort potentiale for udvikling.
For det andet, at udvikling altid sker på basis af erfaringerne, og ved at tage afsæt i de mest positive erfaringer bliver vejen til udvikling lettere. Udfordringen er at få gjort disse erfaringer synlige og aktive i organisationen.
En tredje antagelse er, at vi ikke kan adskille undersøgelse og forandringer. Når vi igangsætter en undersøgelse vil vi samtidig igangsætte forandringsprocessen. Appreciative Inquiry fokuserer på det, der virker i organisationen. Ved grundigt at studere organisationens og den enkelte medarbejders succeser finder man, hvornår og hvordan organisationen og medarbejderne fungerer bedst og ikke mindst, hvad det er, der få en succes til at blive en succes.
Derved kan man videreudvikle organisationen, når den er bedst og ikke på baggrund af problemer, når den har det svært. Når man har studeret succeserne grundigt, handler det om at finde ud af, hvor man ønsker, organisationen skal bevæge sig hen, så man sammen kan skabe den ønskede fremtid.
I forhold til håndtering af konflikter fortæller appreciative Inquiry altså, at du skal lægge mærke til, hvad der sker, når du løser en konflikt på en god måde.
Tænk over, hvordan omstændighederne var, hvordan du håndterede dem og hvordan du evt. kan bruge denne viden i kommende konflikt.
To ledere er røget i totterne på hinanden. De sidder i samme ledergruppe, men der is imellem dem, og de modarbejder hinanden. Du er chef, og konflikten er begyndt at forplante sig i begge afdelinger. Medarbejderne er begyndt at føre kampen videre.
Du kunne overveje at mægle
Når man befinder sig midt i en konflikt, har man ofte mistet tilliden til den eller dem, man er på kant med. Måske har man næsten mistet troen på, at der kan findes en løsning på konflikten. I sådanne situationer kan mægling være en mulighed. Mægler er upartisk og hjælper parterne med at finde fælles grund og veje ud af konflikten. Mægling er et møde mellem to eller flere personer i konflikt og en udefrakommende person, som sikrer, at der bliver talt både om det, man er uenige om, og de følger, det har haft for den enkelte.
Parterne finder selv løsningerne
Mægling er noget helt andet end jura, hvor det ofte handler om at få ret og vinde over den anden part. I stedet søger man via dialog at nå ind til kernen i konflikten, således at parterne kommer til at forstå hinandens bevæggrunde og få øje på deres egen andel. Mægler dømmer ikke rigtigt eller forkert i konflikten og træffer ingen afgørelser, men hjælper parterne med selv at finde løsningerne.
Mediation/konfliktmægling er en måde at håndtere konflikter på, hvor en neutral tredjepart gennem en struktureret proces hjælper de stridende parter med selv at finde frem til en tilfredsstillende løsning. Det er frivilligt for parterne at deltage, og det der foregår før, under og efter et møde er fortroligt. Denne måde at håndtere konflikter på har mange navne. Udover mediation og konfliktmægling, kaldes den også retsmægling, konfliktråd eller slet og ret mægling. Det grundlæggende er parternes frivillighed og aktive deltagelse i selv at finde løsninger på konflikten.
Mediator/konfliktmægler kommer normalt ikke med forslag til løsninger og træffer ingen afgørelser, men fungerer alene som procesleder. Parterne kan sige fra på et hvilket som helst tidspunkt, hvis de ikke længere ønsker at deltage.
Alle konflikter mellem mennesker er som udgangspunkt egnede til mediation.
Mediation/konfliktmægling kan gennemføres både som direkte møder, hvor parterne mødes sammen med en upartisk mediator/konfliktmægler, og som indirekte mægling, hvor mediator/konfliktmægler holder separate møder med hver af parterne og efter aftale med dem viderebringer budskaber mellem dem. I Danmark er direkte mediation/konfliktmægling mest udbredt. Alle konflikter mellem mennesker er som udgangspunkt egnede til mediation/konfliktmægling. Der er dog mennesker, der ikke har den fornødne evne eller vilje til at forsøge at sætte sig ind i modpartens situation, og her egner mediation/konfliktmægling sig ikke som konfliktløsningsmetode.
Mødets forløb
En mediations/konfliktmæglingsproces kan forløbe på lidt forskellig vis afhængig af mæglerens arbejdsform. I det følgende beskrives et typisk mødeforløb:
Mediator/konfliktmægler byder velkommen til mødet og forklarer, hvad der skal ske, og gentager, at det er frivilligt at deltage. Der bliver aftalt fortrolighed og spilleregler for mødet, hvor den vigtigste er, at parterne accepterer at lytte til hinanden og lade være med at afbryde modparten, når han eller hun har ordet.
Når parterne har accepteret spillereglerne, fortæller de hver især om deres oplevelse af konflikten. Disse historier kan tage lang tid, og mediator/konfliktmægler støtter parterne i at udtrykke, hvad de har oplevet, hvilke behov og interesser de har og i at forstå hinanden.
Når parterne har fået fortalt hinanden alt det, der er vigtigt for dem hver især og ikke har mere at tilføje, går de videre til næste trin i mæglingsprocessen, hvor de bliver enige om, hvad der er det eller de vigtigste problemer for dem at få løst.
Herefter kommer parterne med forslag til løsninger af konflikten. Det sker ud fra brainstorm-metoden, hvor parterne foreslår alle mulige ideer, som mediator/konfliktmægler skriver op uden at der tages stilling til dem. Når der ikke er flere ideer til løsning af konflikten, vurderer parterne de forskellige forslag og forhandler sig frem til løsninger, begge finder gode og realistiske.
Til sidst indgår parterne evt. en aftale, som skrives ned. Begge parter får et eksemplar af aftalen, og mediator/konfliktmægler afslutter mødet ved at takke parterne for deres indsats med at nå frem til en konkret løsning, som begge kan leve med.
Et mediations-/konfliktmæglingsmøde kan forløbe over nogle timer, en hel dag eller deles op i flere møder.
Udfyld formularen for at booke en 30-60 minutters session.
Vi vil svarer inden for 24 timer
Kontakt os i dag og hør om dine muligheder
