(Henrik Asmussen, Adm. direktør for den danske del af AstraZeneca.)

Lægemiddelvirksomheden AstraZeneca stod i 2009 med den udfordring, at flere patenter udløb i de kommende år, og der skete et betydeligt fald i omsætningen. Det var nødvendigt med en større omorganisering, så de fire landeorganisationer i Norden blev samlet til én stor organisation. 40 af de 100 ansatte i Danmark rapporterede herefter til ledere for deres funktioner i Sverige, mens de 60 rapporterede til Henrik Asmussen, som stadig havde ansvaret som adm. direktør i Danmark men også som medlem af det Nordiske Management Team varetog ansvaret for den nordiske organisation.

– Der opstod et vakuum, hvor mange savnede en daglig leder at sparre med, og mange kom derfor til mig, så jeg blev en flaskehals, fortæller Henrik Asmussen.

– Jeg havde brug for at have et ledelsesteam i Danmark med retning og strategi, og det var vigtigt, at vi fik bedre kundefokus. Foråret 2010 var præget af mange udfordringer, hvor ansvarsfordelingen ikke var klar, og hvor der var forskellige opfattelser af mål for dem, der havde et kommercielt fokus og dem der supporterede forretningen på anden måde, fortæller han.

Staben i Danmark var splittet og mærket af tvivl i forhold til prioritering af opgaverne, og der opstod ind imellem konflikter.

En klar ambition

Henrik Asmussen var overbevist om, at et stærkt ledelsesteam i Danmark ville kunne løse udfordringerne ved at skabe et “High Performance Team” som bedre ville være i stand til at støtte organisationen. Til trods for modstand, gennemtrumfede han derfor en udviklingsproces.

Han udpegede både kommercielle og ikke kommercielle medarbejdere til ledelsesteamet, som tog på det første to-dages udviklingsseminar sammen.

– Jeg havde gode erfaringer med LEGO Serious Play (LSP) og firmaet IntHRface, og da de også var i gang med den nordiske ledelse, hyrede jeg dem til et forløb med den nye ledelsesteam i Danmark, fortæller Henrik.

Da deltagerne kom med meget forskellige meninger om opgaven, var første mål at tale om vores fælles mission. Hvad skulle de 100 i Danmark løse, og hvilken rolle spillede de i en koncern med 60.000 ansatte rundt om i verden?

Lego-klodserne blev brugt til at gøre problemstillingerne fysisk håndgribelige. Ved at bygge figurer og tale ud fra dem kunne medarbejderne sætte den danske afdeling i perspektiv i forhold til hele virksomheden og i forhold til markedet. Samtidig skulle hver enkelt forklare sit valg af bestemte figurer og forskellige farver.

– LSP et godt værktøj til at skabe billeder, vi kunne tale ud fra, for det vigtigste var den forklaring, som alle gav på det, de havde bygget, fortæller Henrik Asmussen.

– Helt afgørende er facilitatoren, som kan bringe alle i spil, og her var han med til at styrke forståelsen på tværs af forskellige skel. Vi opdagede, at vores intentioner og mål ikke var så forskellige endda, fortæller han.

Større forståelse

På de første to dage, var de første barrierer brudt ned, og alle tog hjem med en fælles mission og et fælles billede af kerneopgaverne i Danmark samt, hvordan ledelsesteamet bedst kunne samarbejde. Fotos fra dagene blev hængt op i organisationen, og teamledelsen måtte leve med drillende bemærkninger om, at de bare have været ud at lege med LEGO.

– Arbejdet i virksomheden efter seminaret er utrolig vigtigt, for den nye læring skal integreres hurtigt, og organisationen skal kunne se, at teamledelsens seminar gør en forskel, fortæller Henrik Asmussen.

Nogle måneder senere tog ledelsesteamet  af sted på det næste seminar, hvor det handlede om at forstå sig selv og hinanden som individer og som et samlet team.

– Det blev rigtig godt faciliteret, så ved at bruge LSP, fik vi leget os dybere ned i hinandens verdensbilleder, og vores kompetencer og svagheder blev lagt åbent frem, fortæller Henrik.

– Alle følte sig trygge til at spørge direkte og fortælle om egne udfordringer, så vi forstod hinanden endnu bedre, forklarer han.

På seminaret blev de næste måneders arbejde prioriteret, og de månedlige møder blev gjort mere effektive. I samarbejdsfladen med de danske produktteams fik gruppen beskrevet, hvordan de som ledelsesteam kunne hjælpe mere end bare at kontrollere og sige bevingede ord.

Bedre markedsforståelse

Efter det andet seminar, blev de enkelte produktteams statuspræsentationer for ledelsesteamet langt mere succesfulde end tidligere. Før havde projektgrupperne følt det som tidsspilde og ren kontrol, men efter ledelsens nye selvforståelse, fik projektgrupperne sparring og hjælp med tilbage. Den nye anerkendende, lyttende og givende facon betød, at der blev større efterspørgsel på at få sparring med ledelsesteamet.

En anden succes blev en uddannelsesdag hvor sælgerne fik øjnene op for, at organisationen rummede mange nyttige kompetencer, som kunne hjælpe sælgerne med at tilgå markedet mere nuanceret.

Markedet var blevet meget komplekst. Lægerne havde tidligere været de vigtigste beslutningstagere, men nu blandede politikere, embedsmænd i stat og regioner samt forskellige råd og kommissioner sig i hele sundhedsområdet.

– Vi sammensatte et program til en dag for hele organisationen, hvor nogle af de ikke-kommercielle medarbejdere kunne fortælle om hele sundhedssystemet og om, hvordan hele organisationen bredt kunne hjælpe med at åbne døre i markedet, forklarer Henrik.

– Den dag gik det op for alle, hvor stærke vi kunne være, hvis vi satte alle kompetencer i spil i fællesskab, fortæller han.

Senest opdateret 21. september 2022