Ledelse og organisation

Herzbergs 9 motivationsfaktorer - Sådan motiverer du dine medarbejdere

Hvad ønsker vi fra vores job?

Højere løn, sikkerhed, gode sociale interaktioner, mulighed for vækst og avancement - eller der det noget helt andet?

Dette er et vigtigt spørgsmål, fordi det ligger til grund for motivation, evnen til at involvere sig med sine kolleger på en måde, der får dem til at yde deres allerbedste.

Den amerikanske erhvervspsykolog Frederick Herzberg satte sig i 1950’erne og 60’erne for at undersøge trivsel og medarbejdertilfredshed. Hans formål var at undersøge, hvilken betydning ens indstilling har på ens motivationsniveau. Han bad derfor folk beskrive arbejdssituationer, hvor de havde det rigtig godt og situationer, hvor de havde det rigtig dårligt. Resultatet viste, at de faktorer der påvirker ens tilfredshed på jobbet er meget forskellige afhængigt af, om man beskriver en god eller en dårlig situation.

Herzbergs arbejde har haft stor indflydelse, på hvordan ledere i dag arbejder med motivation. I hans berømte artikel: ”Once More: How Do You Motivate Employees?” fra 1969 fremsatte han sin to-faktor teori, som på dansk også kaldes Hygiejne-motivationsteorien.

Herzberg opdeler, som sagt, motivationsfaktorer i to kategorier, som han kalder hygiejnefaktorer (på dansk ofte kaldet vedligeholdelsesfaktorer) og motivationsfaktorer. Hygiejnefaktorerne kan demotivere eller forårsage utilfredshed, hvis de ikke er til stede, men skaber meget sjældent tilfredshed, når de er til stede. Motivationsfaktorerne, på den anden side, skaber ofte tilfredshed og er sjældent årsag til utilfredshed.

De to faktorer findes altså på hver sin skala:

 

Hygiejnefaktorer

 

Navnet hygiejnefaktorer er brugt fordi, ligesom med hygiejne, vil tilstedeværelsen ikke gøre dig sundere, men fravær kan skabe sundhedsnedgang. De skaber ikke tilfredshed, men bruges til at undgå utifredshed.

 

Motivationsfaktorer

Af de to ovenstående lister er det tydeligt, at motivationsfaktorer og hygiejnefaktorer ikke er hinandens modsætninger. Som det fremgår, er det modsatte af tilfredshed ikke utilfredshed, men fraværdet af tilfredshed; ikke tilfredshed. Ligeledes med utilfredshed: Modsætningen er ikke tilfredshed, men ikke utilfredshed.

Begge lister indeholder faktorer, der fører til motivation på forskellige måder, da de opfylder forskellige behov. Hygiejnefaktorerne har et specifikt mål, og når de er opfyldt, motiverer de ikke yderligere, mens motivationsfaktorerne er langt mere åbne. De motiverer derfor over en længere periode.

Ifølge Herzberg er hygiejnefaktorerne eksterne i forhold til dine medarbejderes specifikke opgaver. De fungerer kun som kortvarige motivatorer; f.eks. vil en konstant lønstigning blot motivere til at vente på den næste lønforhøjelse og ikke andet. (Løn kan dog også være demotiverende, hvis den ansatte anser den for at være for lav eller lav i forhold til kollegernes)

Motivationsfaktorerne fungerer som indre motivatorer, er langtidsmotiverende og væsentlige i forhold til selve jobbet og jobbets udformning. Tænk f.eks. på stuepigen, der hellere vil have en lille seddel med ”Tak for god service” end tankeløse drikkepenge.

Vær opmærksom på, at de to faktor-typer ikke udelukker hinanden og at ledelsen bør bestræbe sig på at opfylde begge, for at dine ansatte bliver virkelig tilfredse med deres job. Når hygiejnefaktorerne er opfyldt, skaber det at tilføje flere faktorer, ikke yderligere motivation. Men, hvis man på den anden side ikke opfylder dem, kan de forårsage demotivation. Med motivationsfaktorerne forholder det sig anderledes: Selv om ledelsen ikke opfylder dem alle, kan dine ansatte godt være motiverede.

En af de nok vigtigste ideer, som Herzberg opstillede på baggrund af sine undersøgelser af tilfredshed, er ideen om ”job enrichment”. Job enrichment går ud på, at man ser på den enkelte medarbejders arbejdsopgaver og tilføjer opgaver som engagerer og involverer medarbejderen.

Følg disse retningslinjer:

  • Et job skal bruge medarbejderens fulde potentiale og give tilstrækkelige udfordringer

  • Enhver ansat, som viser et stigende potentiale, bør gives tilsvarende voksende ansvar

Job enrichment er en kontinuerlig ledelsesopgave

Hvis et job ikke kan designes, så den ansattes fulde evner udnyttes, bør ledelsen overveje at ansætte en med færre kompetencer eller automatisere processen. Hvis en persons evner ikke udnyttes fuldt ud, vil hun opleve motivationsproblemer.

For at motivere dine medarbejdere skal du i gang med en proces i to faser. Først skal du eliminere alle årsager til utilfredshed, og bagefter hjælpe dine medarbejdere med at blive tilfredse.

Første skridt: Udryd utilfredshed

Herzberg kaldte, som sagt, årsagerne til utilfredshed for hygiejnefaktorer. For at fjerne dem skal du:

  • Ændre  dårlige og ødelæggende firmapolitikker

  • Yde effektiv, støttende og ikke-invaderende supervision

  • Skabe og understøtte en respektfuld kultur

  • Sikre at lønninger er konkurrencedygtige

  • Give alle meningsfuldt arbejde

  • Sørge for jobsikkerhed.

Alle disse handlinger hjælper dig med at udrydde utilfredsheden blandt dine medarbejdere. Der er ingen grund til at forsøge at motivere dine ansatte, før disse udfordringer er ryddet af vejen.

Men bare fordi dine medarbejdere ikke er utilfredse, betyder det ikke, at de er tilfredse! Så nu skal du i gang med at opbygge tilfredshed. Og det er her, du vil begynde at se motiverede medarbejdere, der yder mere.

Andet skridt: Skab betingelserne for tilfredshed

For at skabe tilfredshed blandt dine medarbejdere, siger Herzberg, at du skal arbejde med motivationsfaktorerne. Du skal i gang med den proces han kaldte for ”job enrichment”. Her handler det om, at se på alle de arbejdsopgaver dine medarbejdere har, og finde områder hvor det kan gøres bedre og mere tilfredsstillende. Dette kan f.eks. være:

  • Give mulighed for forfremmelser

  • Anerkende ansattes bidrag

  • Skabe arbejdsopgaver der svarer til den ansattes evner og færdigheder.

  • Give alle mest muligt ansvar

  • Gøre det muligt at stige i graderne internt i virksomheden

  • Tilbyde træning og udviklingsmuligheder, så alle kan forfølge de stillinger, de ønsker i virksomheden. 

OBS!

På trods af den brede anerkendelse, har Herzbergs teori nogle kritikere. Nogle siger, at metoden ikke tager højde for, at når ting går godt, har vi en tendens til at se på de ting, vi godt kan lide i vores job. Når det går dårligt, på den anden side, så har vi en tendens til at skyde skylden på ydre faktorer.

En anden ofte hørt kritik er, at teorien antager, at der er en stærk sammenhæng mellem jobtilfredhed og produktivitet. Herzbergs metode behandler ikke dette forhold, hvorfor denne antagelse skal være korrekt, for at hans resultater kan have en relevans i praksis