I 1965, en tid, hvor kvantitativ, computerdrevet planlægning af virksomheders fremtid var populær, begyndte olieselskabet Royal Dutch Shell at eksperimentere med en anden måde at se ind i fremtiden på, nemlig med scenarieplanlægning, som nu har overlevet i næsten et halvt århundrede. Scenarieplanlægning har haft en enorm indflydelse på, hvordan virksomheder, regeringer og andre organisationer tænker og planlægger for fremtiden. Sådan skriver Angela Wilkinson og Roland Kupers i artiklen ”Living in the Futures”. De har undersøgt, hvordan Shell siden 60’erne har arbejdet med og udviklet scenarieplanlægning med succes. Og det skal vi se nærmere på her, hvor vi også giver tips til at komme i gang med scenarieplanlægning.

Øv dig i at tænke det utænkelige

Ifølge Instituttet for fremtidsforskning er scenarier et konkret redskab til at håndtere ukendte faktorer på en struktureret måde. Scenarieplanlægning tager højde for usikkerheden i fremtiden, og er en metode, som hjælper dig med at tænke ud af boksen og placere dit projekt i en bredere sammenhæng. Ved at tænke i scenarier øver man sig i at ’tænke det utænkelige’. Hos www.fremforsk.dk kan man læse, at scenarier er en metode til at analysere fremtiden, før den indtræffer. Og samtidig en beskrivelse af en mulig og sandsynlig udvikling, der kan udfordre tankegangen i en organisation. Ved at sætte flere scenarier op samtidig giver det mulighed for at forholde sig til flere fremtider på samme tid. Det skaber ”et mulighedsrum”, hvor man kan navigere og finde det sted, hvor man helst vil have fremtiden til at befinde sig og derefter påvirke udviklingen i den retning. På den måde undgås forsimplede, endimensionelle vurderinger og beslutninger.

En visualisering af et scenarie kan se sådan ud:

Shells udgangspunkt for at bruge scenarieplanlægning var, at de begyndte at stille spørgsmål til den ”officielle” og mest forudsigelige version af fremtiden. Med udgangspunkt i Shells scenarieplanlægning kan vi her identificere scenarieplanlægningens principper. Processen for scenarieplanlægning ser sådan ud:

Skab et trygt rum til dialog om fremtiden

Shell greb opgaven an ved at fortælle historier frem for at lave forudsigelser. Og formålet var at bryde den vane, som er indgroet i de fleste virksomheders planlægning, nemlig antagelsen om, at fremtiden vil se ud nogenlunde som nutiden. Shell satte tre kriterier op for et scenarie:

• Et scenarie skal først og fremmest være sandsynligt og troværdigt. Man kan ikke gætte sig til hele sandheden (hvis det var tilfældet, ville fremtidsscenarier have en helt anden betydning), men man skal finde de ting, som sandsynligt vil ske. Relevans er med til at understrege det sandsynlige.
• Det skal også være relevant, ikke bare en utænkelig udfordring. Der skal være en balance mellem det relevante og udfordringen. Men den balance kan være svær at finde – relevant kan være for genkendeligt og nemt, mens udfordrende kan ende med at være ”for langt ude”.
• Scenariet skal være let at huske, men samtidig også let at glemme igen, så den ikke hænger ved som den endegyldige sandhed eller den eneste handlemulighed. Historier fra fortiden og fra nutiden kan baseres på facts og realiteter, mens historier om fremtiden altid kun vil være “en historie”, da den ikke kan baseres på facts. Storytelling er et afgørende element i scenarieplanlægning. En historie er ikke en holdning, så man skal ikke være enig eller uenig (eller følge chefens mening). Hvis historien er tilstrækkelig levende, overbevisende og vedkommende, kan den bruges til at diskutere svære problemer, uden at man skal opstille argumenter og finde det bedste. Få ord kan gøre det, og hos Shell bruger man bl.a. stemningsfulde billeder, citater eller “læresætninger”, der er nemme at huske, og grafer, der viser fremtidig vækst eller nedgang. Alle formerne bidrager til levendegørelse af scenariet.

Hos Shell er argumentet, at hvis man kan skabe scenarier ud fra disse principper, skaber man et trygt rum for dialog, hvor man kan snakke frit om og anerkende den usikkerhed, som også er en naturlig del af fremtiden.

Antallet af scenarier er afgørende

I starten opsatte Shell seks eller syv scenarier på et år. Siden er antallet faldet, og i dag arbejder man med to globale hovedscenarier pr. år, og der med er der plads til at lave scenarier med et særligt fokus på et forretningsområde, et nyt marked, en krise, en investeringsbeslutning osv. Grunden til, at antallet af scenarier er reduceret er, at der simpelthen var for mange muligheder både at arbejde med, men også at vælge imellem til sidst, og ofte valgte man den gyldne middelvej frem for at tage udfordringer op. To scenerier er lige præcis nok ”to open the mind” uden at lamme med for mange muligheder.

En sidste ting, som gør scenarieplanlægning anvendelig, er, at scenarier følger en rytme, der adskiller sig fra den årlige strategicyklus, og dermed tillader en organisation at se realiteter, som ellers ville blive overset. Scenarier har en begrænset holdbarhed, og efterhånden som de bliver velkendte, opstår fristelsen til at klamre sig til dem og til at tænke inden for, snarere end at se ud af boksen. Når man generer nye scenarier løbende i en fast rytme, kan der opstå en tendens til at tage dem for givet. Og de bliver også begrænsede, hvis de følger den årlige cyklus i virksomheden. Begge dele har gjort sig gældende hos Shell, og gennem det seneste årti, har Shell opgivet sin tidligere praksis med at skabe scenarier i en fast rytme og skiftet over mod at opdatere, kassere, eller fortælle nye efter behov. Således kan scenarierne fungere som et midlertidigt stillads, snarere end en fast struktur til at støtte det strategiske arbejde.

Virker det så?

Ja, siger de hos Shell. Scenarieplanlægning skaber direkte forretningsmæssig værdi ved at give grobund for at træffe bedre beslutninger. Svaret er klart “ja” i de mere fokuserede scenarier hos Shell, og kun indirekte ”ja” i tilfælde af de globale scenarier. Der er fx ingen beviser for, at Shell rent forretningsmæssigt har klaret sig bedre gennem oliekrisen i 70’erne end andre virksomheder, selvom de benyttede scenarieplanlægning. Men Shell har haft en anden indgang til krisen, da de var vant til at tænke i fremtidsscenarier – de har ikke set krisen komme, men de har været hurtigere end andre virksomheder til at fange ændringer i markedet efter krisen. De fokuserede scenarier har gjort, at Shell har kunnet handle hurtigere eller tilpasse sin kultur i kraft af opmærksomheden på nye emner som eksempelvis klimaændringer eller outsourcing til Kina, som begge er afgørende faktorer for olieindustrien.